20世纪50年代初的一天，我在华盛顿短暂停留，中转换机，当时担任华盛顿销售处负责人的雷德・拉莫特到机场来见我。“汤米，”他用他特有的那种随意语气说，“美国人口普查局从雷明顿-兰德公司买了一台UNIVAC，听说不久之后他们还要再买一台。普查局的人都很兴奋，为了给UNIVAC腾地方，他们把几台我们的制表机推到角落里去了。”当然了，我知道这件关于UNIVAC的事情，但人口普查局早在19世纪80年代就开始使用穿孔卡片机，那个地方一直堪称“IBM的后院”。我心想：“上帝呀，我们还在这边费心费力地研制国防计算机，那边UNIVAC已经开始抢占所有的民用计算机市场了。”我开始恐慌起来。

临近黄昏的时候我飞回了纽约，立即召开了一个会议，一直开到深夜。当时整个IBM没有一个人意识到电子计算机的巨大潜力，我们完全想象不到，哪怕百分之一都想象不到。但有一件事情是我们能够想见的，那就是我们正在丢掉一部分生意。我们的一些工程师已经开始进行设计商用电子计算机的初步尝试了。我们决定将他们的工作加以推进，以期生产出可与UNIVAC分庭抗礼的主打产品。

两年半之后，这一产品终于面世了，那就是IBM702型机，不过当它尚在研制阶段时，大家都管它叫作“磁带处理机”。大家都能够看到，IBM终于迈出了重要的一步，跨过了父亲所钟爱的穿孔卡片机，继续前行。

现在我们手头就有两个重大的计算机研制项目在同时进行。数支工程师小组三班倒地全天候工作。每个星期一的早晨，我会将其他所有事情先放到一边，花几个小时同项目负责人谈话，督促他们的进度。IBM的员工发明了“应急模式”一词来形容我们当时的工作状态：那时候我经常感觉我们就像泰坦尼克号上的乘客。1952年的一个早上，麦克道尔来找我，带来了一份国防计算机研制费用的最新分析报告。“你不会想看到这个的。”他说。分析报告上说，我们之前提供给顾客的报价太低了——低了足足一半。我们原本以为研制这种机器每个月会花费8000美元，而实际上每月的花费将在12000美元到18000美元之间。我们别无他法，只得登门造访客户，告知他们这一情况。让我大吃一惊的是，我们的订单竟然并未因此而减少。当时我真想高呼：“尤里卡！”显然，我们发掘到了一处全新的刚性需求源。这些客户对电子计算机的需求如此强烈，以至于我们把价格提高了一倍也没把他们给吓跑。

我们知道UNIVAC已经比我们抢先起跑好些年了。更糟糕的是，当时雷明顿-兰德公司走的每一步棋似乎都高明无比。1952年的大选之夜，当德怀特・艾森豪威尔对阵阿德莱・史蒂文森（Adlai Stevenson II），展开对总统宝座的最终角逐时，一台UNIVAC出现在了CBS的直播现场。哥伦比亚广播公司同意使用这台计算机来预测大选结果。于是在主持人爱德华・R·默罗（Edward R.Murrow）、埃里克・塞瓦赖德（Eric Sevareid）和沃尔特・克朗凯特（Walter Cronkite）的引荐下，数百万人们认识了UNIVAC，它被几位主持人称为“无与伦比的电子大脑”。它的表现堪称完美——以至于操作它的人都不敢相信它预测出来的结果。选举前所有的民意调查结果都显示两位候选人势均力敌，而UNIVAC只根据一小部分返还的选票得数就预测出艾森豪威尔将以遥遥领先的优势获胜。这个预测结果让雷明顿-兰德公司的人十分紧张，于是他们断开了UNIVAC部分存储器的连接，好让它的计算结果同民调结果相符。而大选结果证明这台计算机是对的，于是在那个夜晚将要结束时，一位工程师出现在电视屏幕上，难为情地承认了自己对那台计算机动的手脚。雷明顿-兰德公司的电子计算机因而声名鹊起，当我们的第一台电子计算机面世时，我们发现人们提到它时总是管它叫作“IBM的UNIVAC”。

国防计算机，或者用它正式的名字来称呼：IBM701型机，是在1952年12月制造完成的。从某些方面来说，它同当时已有的任何计算机都不一样。我们从一开始就把它设想为一种商品，而非实验室设备。所以尽管它的结构极其复杂，我们依然把它放在工厂里而不是工程实验室制造。它的外观也和其他计算机不同，因为我们有意将它设计得易于运输和安装。别的计算机都是由超大的支架和嵌板组成，运送的时候必须拆开来，到客户的办公室里再费劲地组装好。比方说，UNIVAC的主机箱就有一辆小卡车那么大。而IBM701型机是由独立的组件构成，每个组件大概只有一台大型冰箱那么大，可以放进普通的货运电梯。到了用户那里以后，我们的工程师将这些组件拆箱取出，三天之内就能把它们组装好交付使用，当时任何其他计算机要组装好投入使用至少也得花上一个星期的时间。

推出IBM701型机时，父亲想把所有IBM惯常使用的那些大张旗鼓的手段都用上，这也是因为我们需要将人们的目光从UNIVAC那儿吸引过来。于是我们将第一台701型机运到纽约，安装在总部大楼的一层，并筹备了一场盛大的仪式。为了给这台新计算机腾地方，我们将那台SSEC拆掉了——父亲那台庞大的“计算机之王”面世不过五年时间便惨遭淘汰的命运，这可以说明电子技术的飞速发展。701型机的揭幕仪式在4月举行，150位顶尖科学家及美国商界领袖人物出席了典礼，其中包括晶体管的发明者威廉・肖克利（William Shockley）、杰出的现代计算机理论家约翰・冯・诺依曼（John von Neumann）、美国无线电公司的总裁大卫・沙诺夫（David Sarnoff），还有美国电话电报公司的老板和通用电气公司的老板。仪式的主宾是罗伯特・奥本海默（Robert Oppenheimer），这位了不起的物理学家曾率领一支科学家队伍研制出了世界上第一颗原子弹。他发表了致辞，将IBM701型机誉为“人类智慧光辉的证明”，我们还在新闻通稿中夸口说701型机将“为重大国防项目的攻关人员打破时间的桎梏”。

来宾们对这台新型计算机留下了深刻印象，全国各地的报纸争相报道这一新闻。不过最热烈的反应还是来自那些数年来一直催促我们开始研制电子计算机的大客户。现在我们已经推出了供科研使用的701型机，他们希望我们正在研制的商用计算机也能尽快推出。“别再费时间推敲了，”我在《时代》周刊杂志社的朋友罗伊・拉森对我说，“把你们手头的东西拿出来给我们看看，这样我们也好决定要不要买台UNIVAC。”即使已经到了这个时候，公司一些负责穿孔卡片机业务的主管还在坚持，说研究电子计算机永远不可能变得划算，但客户们翘首以待商用计算机的事实帮助我推翻了他们的反对意见。九月份，我们公布了生产IBM702型机的计划，接下来的8个月里，我们收到了50台这种机器的订单。

与此同时，我将精力转移到了我职业生涯中最重要的一次推销活动上去。20世纪30年代，通过为公共福利计划和新政项目提供穿孔卡片机，父亲成功地将IBM发展壮大，跻身美国顶尖企业的行列。而在杜鲁门及艾森豪威尔统治期间，美国并没有这种大规模的泛社会性项目可供我们利用。帮助IBM登上计算机行业霸主宝座的，是冷战。1949年苏联试爆了他们的第一颗原子弹之后，美国空军便感觉美国急需一个尖端的空中防御系统。他们还认为这个系统应该使用计算机——这在当时可是一个非常大胆的想法，因为当时的计算机依然停留在实验阶段。政府与麻省理工学院签订了一份合同，在那里，一些全美最优秀的工程师拟定了一个计划：部署一张由计算机和雷达运作的巨大防空网络，覆盖整个美国，24小时运转，计算出任何来袭轰炸机的位置、航线及速度。军方将这个防空系统命名为“半自动地面防空系统（Semi-Automatic Ground Environment）”，简称SAGE。在此之前，美国的防空设施只有一些散布在各地的雷达站，观测员在那里用计算尺进行计算，然后用手绘制出飞行器的飞行路线。随着科技发展，飞机的速度变得越来越快，要追踪它们也变得越来越困难。一名空军指挥官也许会同时从两三个不同的雷达观测员那里得到讯息，每个观测员都认为只有自己捕获了敌机的动向，这些讯息有相当一部分是冗余的。SAGE的设计初衷正是为了避免这种混乱，指挥官能够利用SAGE监控自己的全部辖区，并通过它向下属的截击机和高炮连下达指令。

一位名叫杰伊・福里斯特（Jay Forrester）的麻省理工学院工程师负责研制SAGE项目所需的计算机，他是个一丝不苟的人，和我年纪相仿，心中抱有这样一个信念：计算机能够做的事情超乎任何人的想象。1952年夏天，他周游全国，依次考察了五家有希望中标的公司——美国无线电公司、雷神公司、雷明顿-兰德公司、喜万年公司以及IBM——各家公司都使出浑身解数想赢得福里斯特的青睐。美国无线电公司和喜万年公司带他参观了他们的大型真空管生产厂，电子技术行业每一家企业使用的真空管都来自这些工厂。雷明顿-兰德公司向他卖弄了UNIVAC，并请来著名的莱斯利・格罗夫斯将军（Leslie  Groves）作代言，二战期间美国研制原子弹的“曼哈顿计划”正是由这位将军领导。

我努力不去担心格罗夫斯将军或是其他公司，而是决定让IBM自己证明自己。我带着福里斯特参观了我们的工厂，向他介绍了我们最有才干的人。福利斯特的压力也非常大，军方要求这个项目必须尽快进入生产流程，所以我觉得给他留下深刻印象的正是我们已经能在工厂里生产计算机这一事实。最后我们拿下了这个项目初级阶段的一个小合同——同麻省理工学院联手研制SAGE所需计算机的样机。

为了让SAGE成功运转，计算机必须以一种前所未有的方式进行工作。当时计算机的运作一般是以一种被称为“批处理”的方式进行的。这种运作方式要求你先收集数据，然后将数据输入电脑，再坐在那里等着运算结果出来。你可以把“批处理”方式想象成马戏团里的高空跳水表演——每次表演的时候，先来上好长一段时间的鼓点助威，然后表演者飞身一跃，溅起一朵小小的水花。但SAGE系统必须能够全面掌握极其广阔的领空中瞬息万变的情况。这就意味着它必须持续接收雷达送来的最新信息，并不断地进行及时处理，这种方式被称为“实时处理”。所以用于SAGE的计算机更像是个杂耍艺人——不断将手中的球抛出，然后接住助手从各个方向抛给他的新球——而空中总是有几个球停留。“实时处理”已是一个技术难点，军方还要求这个系统必须绝对可靠。在那时候，要是有人能制造出一台每天工作8小时而不出故障的计算机，就已经算是相当了不起的成就了。而SAGE需要年复一年一天24小时不间断地运转。

当1953年苏联成功试爆了它的第一颗氢弹后，部署SAGE系统已经成为燃眉之急。我们从公司其他的计算机研制项目中抽调出顶尖的工程师，将他们派去同福里斯特的人一同工作。签下合同一年之后，我们已经有700个员工投入到SAGE项目中去。最后我们只花了14个月的时间，就设计并制造出一台符合要求的样机。那是一台庞大的机器，比在那之前生产出来的任何计算机都要大。空军方面将它命名为AN/FSQ-7型机，简称Q7型机，它装有5万只真空管，数十个机箱排开来把一个大仓库塞得满满当当。它实在是太大了，尽管电流在导线中传播的速度接近光速，但信号从这台机器的一头传送到另一头有时都得花上很长时间。

我们成功地研制出了样机，但这并不能保证我们肯定会拿下工程下一阶段的合同。SAGE项目中的大头——制造、维护整个系统所需的数十台计算机——还说不定会花落谁家。我觉得拿下这个合同对IBM的未来至关重要。哪个公司拿下这个合同，就意味着能在整个行业中遥遥领先，因为拿下合同的公司将率先领悟大批量生产计算机的诀窍。我们在竞标中处于有利地位，因为我们已经制造了样机，但在同麻省理工学院打交道的过程中，有好多次我都以为我们没戏了。

福里斯特在计算机硬件方面是个天才，但他完全不能体会制定一套可靠的生产流程有多难。他觉得我们管理这个项目的方式完全是错的。他的管理理念用他的话来说叫作“白马骑士原则”。这个“白马骑士”指的是拿破仑。福里斯特认为每个工程项目都需要一位独裁者，而我们的人根本不吃他这套。他不断的吹毛求疵让我们的工程师怨声载道、愈发反其道而行，我不禁担心他会把SAGE项目转给别的公司去做。

我努力地去争取这份合同，付出的心力比我一生中任何别的项目都要多。我不断跑去麻省理工学院问福利斯特，而他却一直推托地不给我准信，不过最后我告诉他，要是他有意向把这个活儿给我们，我立马就给他建一座工厂，都不用等合同签下来。“我们握手为凭，这个星期我们就开始建厂。”我这么说。我知道他担心与空军方面的文书往来会浪费不少时间。于是他点头了。

接下来的几年里，我们有数千名员工投入到SAGE项目中，那些巨大的Q7型机在北美大陆各地投入运行。我们一共生产了48台这种计算机。当时如果你驾车行驶到某个偏远地区时，都能看到SAGE中心站。它们是巨大的混凝土建筑，没有窗户，占地足足有一英亩。每个中心站里装有两台计算机，控制室是一个很大的房间，由一种怪异的蓝光照明。值班的空军指挥官会坐在一张绘制出他整个辖区的巨大地图面前。计算机会在屏幕上把天空中所有飞行器用黄点标示出来，并标注出它们的信息是否经过确认。如果有敌机来袭，指挥官只需要用一种被称为“光笔”的装置指向电脑屏幕上代表它的光点，SAGE就会自动将其位置用无线电发送给拦截机和高射炮连队。这一系统具备了空军方面要求的全天候可靠性，我们解决这个问题的方法是将两台Q7型机编为一组，让它们轮流工作。一台计算机接受、处理雷达传来的信息时，另一台机器就在旁边接受检修、维护，或者只是单纯待命。通过这种方式，基本上所有的SAGE中心站在97%的时间里都处于高度警觉状态。

SAGE被誉为当时最伟大的技术成就之一。但尽管这个系统表现上佳，激烈的军备竞争却使得它还未曾全部部署完成便已落后于时代。它能防御轰炸机的进攻，却不能拦截导弹，所以当苏联人在1958年成功发射了第一颗人造地球卫星后，SAGE便过时了。我还记得当第一颗人造地球卫星升空的消息传来时，我正坐在德国不来梅市一家旅馆的餐厅里。一个知道我是美国人的侍者走过来问我，“你们的人造卫星呢？你们的人造卫星呢？”整个美国再次陷入恐慌，因为这个国家可能要面对来自太空的袭击，而美国人却手无寸铁。不过我要为杰伊・福里斯特和所有决定建造SAGE的军方人士说句公道话，在构想SAGE之时，没有任何一个人怀疑过它的适用性。而参与这个项目使IBM得到了我一直追求的巨大发展。一直到20世纪50年代末，我们往SAGE项目输出的计算机几乎占到我们全部计算机销售量的一半。为了坚守父亲立下的“不发战争财”的原则，我们并没赚到多少钱。但参与这个项目使得我们先于他人建立起了高度自动化的工厂，培养了数以千计的新型电子技术产业工人。

第二十章 不容轻视的总裁

尽管国防部的电子计算机有一大部分是由IBM供应，我却从来不是一个冷血的好战分子。像绝大多数在恐慌环境中诞生的东西一样，空中防御系统只是看起来合理。我们之所以建造它是因为苏联人手里有炸弹，而我们害怕他们会飞过来炸毁纽约。让我惊奇的是，竟然从没有一个人想过问这样的问题：“苏联人为什么要这么干？”国务院也许会告诉我们，苏联人永远不会对我们发动袭击，因为他们知道我们也可以反过来摧毁他们的城市。而且实际上当时苏联人根本没有能够进行如此长途飞行的飞机。所以SAGE只是一个花费高昂的意淫产物，是它那个时代的SDI。没过多久我们就发现我们已经把自己武装过头了，反而面临着自我毁灭的危险。

可在那个时候，因为对“红色威胁”的恐惧，整个美国陷入了风声鹤唳的状态。参议员约瑟夫・麦卡锡（Joseph McCarthy）大肆举行听证会，宣称要“掘地三尺，找出每一个共产党人”。有那么一回，我真以为IBM会失去在国防事业方面的机会，原因就是我办公室百叶窗的样式。那时候的百叶窗绝大部分都是水平式的——也就是普通的威尼斯式百叶窗。不过垂直式的百叶窗已经发明出来，有人给我的办公室装了几幅。一天，一个到我办公室来开会的IBM工程师对这种百叶窗产生了兴趣，琢磨着给自己办公室也装上一幅，于是他画了幅草图，绘下这种百叶窗是如何依靠一根轮轴收起放下的。他把这张小纸片放到衬衣口袋里，然后忘了个一干二净。几天之后，洗衣店的人在把这位工程师的衬衣放进洗衣机前翻了一下口袋，于是发现了这张小纸头——只有图示，没有说明。当时麦卡锡已经把整个国家的人吓得草木皆兵，每个人都在怀疑别人是不是共产党人。于是这个洗衣店的人把这张纸送到了麦卡锡那里，很快，参议员派来的调查人员就到了IBM，他们对那位工程师说：“经过鉴定，我们发现这是一张雷达天线的设计图，我们想听听你对此作何解释。我们希望对你公平些，但我们知道这是一张雷达天线的设计图，我们是在这件衬衣里发现它的，而这件衬衣是你的。”

那位工程师无奈地回答：“噢，上帝啊，那不过是沃森先生办公室的百叶窗！”

于是那些调查人员要求见我。他们到了我的办公室后，说了那位工程师给他们的解释，于是我说：“好吧，这就是那些百叶窗。”我给他们演示了这些百叶窗是如何操作的。他们仔仔细细地检查了这些百叶窗，然后走了。我觉得我把这件事情揭过去了，但我并不确定，我开始害怕起来。当时我们正在进行SAGE项目，要是因为这件事情失去了我们清清白白的安全记录，那可真是要了命了。

麦卡锡主义飞扬跋扈的那些年正是我性格定型的关键时期。当时我刚刚开始经营公司，不知道应该以多大的力度说出自己的想法。我对麦卡锡的态度就像大多数关心时政的普通市民一样：一开始觉得他可能有道理，但渐渐的，他的霸凌行径和谎言使得这种想法逐渐让步给愤慨和惊愕。

记得有一次，我空出一个星期的时间去瑞士滑雪，坐在旅馆房间卧室里翻阅报纸时，我看到《国际先驱论坛报》上的一篇文章，文章报道说麦卡锡正在大肆攻击身居高位的政敌。当时我心想：“我们怎么能允许他继续干出这样的事情？他正在把美国变成审巫案风潮时期的萨勒姆。”生平第一次，我为自己的祖国感到难堪，返回纽约后，我把自己的感受告诉了父亲。他对麦卡锡的厌恶之情同我一样，却奉劝我要镇定。“事情会好起来的。”他说。他的这种乐观精神既是他过人的长处，也是他身上极大的弱点，正是这种心态使得他不会针对任何事情发表公开的否定言论。在麦卡锡这件事上，我不知道他这么做对还是不对。多年以前，他比别人都要早地站出来，公开支持罗斯福新政，在我心目中树立了一个光辉的榜样。

没过多久，我被邀请去雷曼兄弟银行参加午宴，那是一家华尔街的投资银行，在当时极有影响力。那天有不少重要人物到场，我们围坐在一张大圆桌周围。席间银行老板鲍比・雷曼（Robert“Bobby”Lehman）谈到了麦卡锡。他说：“麦卡锡这个人很粗鄙，我不喜欢他的行事方式。不过他说的要将共产党人从我们的政府中连根拔起，对这点我们毫无异议。”接着他问我的看法如何。我说：“不巧，我不太同意麦卡锡参议员的做法。我觉得他做的事情弊大于利。我不相信我们政府的高层之中到处潜伏着共产党人，我想可能的确有些军队的低级职员是共产党人，那是挺讨厌的，不过也没什么大碍不是？”当时在场的人都相当保守，二十多位客人中，我是唯一一个持这一立场的。不过这并没让我感到不安。让我烦恼的是，接下来的那个星期，好几个当时在场的人给我写来了信，信里都表达了这样一个意思：“我不想在公开场合说出我的想法，但我同意你所说的每一句话。”

在对待麦卡锡的态度上，商界人士中我最钦佩小沃尔特・惠勒（Walter H. Wheeler Jr.）。他是康涅狄格州一家非常成功的制造公司——必能宝公司的老板。小惠勒是个六英尺多高、体重大概230镑的彪形大汉。他对麦卡锡对康涅狄格州参议员威廉・本顿（William Benton）提出的起诉相当不平。本顿曾发表演说称麦卡锡是个“骗子”，并说麦卡锡发起的这种“猎巫式”行径正在将美国四分五裂。麦卡锡以诽谤罪和中伤罪控告本顿，索求200万美元的赔偿，还在本顿竞选连任时做了手脚，使得本顿竞选失败。接着，麦卡锡又在案件将要提交法庭审理前夕撤回了起诉，他声称这是他律师建议他这么做的，他没办法证明本顿先生伤害了他，因为他们连一个相信本顿先生的话的人都找不到。

小惠勒本来同这个案子毫不相干，但他给麦卡锡发了封电报说：“您的律师找得肯定不够仔细。我非常乐意出庭为您作证，我相信本顿参议员所说的关于您的一切，并且我敢肯定，全国还有数百万人愿意像我这么做。小沃尔特・惠勒，必能宝股份有限公司。”

惠勒还将电报的副本寄给了各家报纸，第二天早上《纽约时报》就把它登了出来。这是我曾见过一位商人所能作出的最勇敢的举动——这话在今天听起来可能很古怪，但在那个时候，麦卡锡的权势之盛可谓一手遮天。我给惠勒打了电话，并亲自去拜访了他，从那以后，沃尔特・惠勒便成为我心目中的商界英雄之一。

我曾去华盛顿看了麦卡锡在军队召开的那次听证会，陆军参谋长鲍伯・史蒂文斯（Bob Stevens）在听证会上作证，这给我上了生动的一课，教会我何谓“有所为有所不为”。史蒂文斯是我父亲的朋友，曾担任大型纺织企业J·P·史蒂文斯公司的老板，那是他们家族的企业。史蒂文斯完全不是麦卡锡的对手，他努力遵循“昆斯伯里规则”，试图将麦卡锡作为一名参议员来尊重。他说：“我当然是想帮助您的，先生。”而他越是表现得合作，就越是陷入难堪境地。我想：“他肯定是上过太多的寄宿学校了，他不愿意降格同那家伙计较。对付一个无赖唯一的办法，就是撸起袖子把他揍得满地找牙。”我认识的绝大多数人都在关注在军队里举行的这次听证会，听证会的最后一场辩论通过电视向全国直播。这是电视这一新兴媒体第一次在重大的全国性事件中登台亮相。史蒂文斯雇佣了一位名叫约瑟夫・奈伊・韦尔奇（Joseph Nye Welch）的波士顿律师作为军方代理，韦尔奇是个极有才干的战略家。就是这位律师，在数百万电视观众的注视之下，对麦卡锡说出了那句“难道您不懂什么是廉耻吗？先生，您就没有廉耻吗？”，这句话成为了麦卡锡垮台的前奏。

到那个时候，我已经觉得麦卡锡现象是美国国民劣根性的一个病状，我想要公开抨击这一恶现象，哪怕这样做意味着将站在与父亲相违背的立场。那年晚些时候，我被邀请去印第安纳州的韦恩堡对一大群来自各行各业的推销员发表演说。邀请我的人是韦恩泵业公司的老板厄尼・加尔梅耶（Ernie Gallmeyer）。厄尼是在美国销售管理人员协会认识我的，觉得我是个年轻有为的企业家。即使是在今天，韦恩堡也是一个相当保守的地方，在当时则是麦卡锡势力范围的核心地区。我觉得对于发表反麦卡锡的言论来说，那里是个理想的平台。“今天我要说的话，你们中有许多人可能不会赞同。这也很好！”我开始了。我演讲的中心观点是，在一个允许自由言论的氛围中，麦卡锡永远走不到今天的地步。我告诉他们说，作为一个美国推销员，他们通过自己的言语谋生，他们有义务将公众话题的讨论推向深入，这种义务是可以上升到爱国主义高度的。

作为推销员，除了推销商品之外，我们还有一个额外的义务。我们应该将美国生活方式的保护者这一身份置于推销员身份之前——我们不能允许心怀叵测的或是莫须有的怀疑论调恐吓美国人民。我们有责任在这个国家里建立起诚实、公正的公众舆论……不加约束的怀疑论调就像瘟疫，将毁灭我们的国家。所以如果这种论调再次开始在美国横行，我们必须与之斗争。那个时候，你需要具备的不仅仅是推销技巧，还要有清醒的头脑。

我演说完的时候下面的掌声稀稀落落。尽管当时已经有许多知名人士站出来批判麦卡锡，而且我的演讲也相对温和，厄尼・加尔梅耶还是被我说的话惊呆了，他拼命在任何人有机会同我说话之前把我带出了会堂。从厄尼的反应看来，韦恩堡的人对我所说的话相当反感，以至于厄尼都觉得我让他的名誉受损了。不幸的是，那时候还不像现在一样，可以在开完会后搭乘飞机直接回家，我还得在厄尼家尴尬地待上一晚。我之前以为自己能把他们全都争取过来，谁曾想却被当成异端对待，这种感觉让我十分困扰，所以当我回到家后，我对奥莉芙说：“他们对待我的态度，就像我得了什么恶疾似的。”后来我把这件事情告诉了父亲。他说：“汤姆，我也一直被人当作异端对待，因为我替穷人说话，我赞成提高税收、实施更好的社会福利项目。”他读了一遍我的演说词，出人意料地一点反对意见也没提。“这些话都是需要有人去说的。我很高兴你说了。我也很高兴看到你有着自己的公开立场，即使它现在还是少数派立场。”

没过多久，当别的商人将我看成狂热的自由主义分子而对我不屑一顾时，我也不再感到难为情了，因为我的心情同父亲一样。这个国家曾经给予了他许多，并且正在给予我许多。我有着一家盈利丰厚的公司，我年轻，充满活力，愿意大声说出我的信念。

对一个商人来说，想在演讲中畅所欲言其实是件很奢侈的事情。要是IBM的利润没这么高，整件事情可能就不一样了。人们不会再对邀请我讲话感兴趣，我也肯定不敢如此坦率直言。每当我在公开场合露面时，我总不忘提及我身后强大的IBM公司：“看看这家公司。经营它的就是站在你们面前的这个家伙。不要小看他，因为他知道自己在做什么。”要是说，我不是IBM的总裁，而是一个小煤场的老板，每年创造的纯利润也就6%，而不是IBM每年创下的23%，我的看法也许永远都不会引起公众的注意。