《华为基本法》是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索，更重要的是确保了华为企业文化得以传承。

如果说狼性企业文化是华为的核心竞争力，那《华为基本法》就是竞争力的基石和主导。《华为基本法》以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。它描述了构建华为核心竞争力的各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，可以帮助企业明确战略、规范行为、促进核心能力的形成，是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入《华为基本法》的两个重要部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。

20世纪90年代中后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头，展望未来10年，公司要实现二次创业，可持续发展，使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本依据；推行ISO9001质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是，管理必须以公司的文化为基础，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。

《华为基本法》正是在华为已经初步具有了企业精神之后、试图固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。在《华为基本法》出台之前，包括任正非本人都没有一个对华为企业文化、治企理念和企业精神的系统化的思维。对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。

这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。”

当时，中国人民大学教授吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定“让几个人大的教授试试”。为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整3天，基本法总算破题了—华为要走出混沌，必须弄清楚3个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做企业的3个命题：我是谁，我从哪里来，要到哪里去？

企业文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业时就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。起草小组与任正非经过了长时间的沟通，并深入员工中间去摸索、总结华为既有的企业文化后得出了几个关键点，如高效益和压强原则等，在此基础上再进一步系统地形成各事业部的文化，基本上达到了任正非提出的“总结企业发展过程中能够促进发展的各个要素并使之成为企业发展的促进系统”的提法。

经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，由任正非倡议的《华为基本法》正式出台。《华为基本法》分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等6个主要方面，采用法律条文的书写方式编写。

《华为基本法》，对基本的价值观和共同的愿景作了清晰而系统的演绎。如“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”；“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林；我们不单纯追求规模上的扩展，而是使自己更优秀……”《华为基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，并成为强大的动力。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的具有雄心壮志的人才。

《华为基本法》成为改革开放以来企业界第一部“企业宪法”，引领了中国企业对企业文化的建设实践。《华为基本法》近两万字，是继40年前的《鞍钢宪法》之后，又一个名称响亮的企业基本管理思想和政策大纲。《华为基本法》对华为内部原来的文化进行了一次梳理，在传承原有文化的基础上对行为准则具体化。袁宝华评价说：“华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。”《华为基本法》是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考。作为中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一，成为以后企业制定类似企业内部文件的典型范本，对中国企业文化影响深远。