任正非说："10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。"

从2000年至今，任正非曾3次拉响"冬天"的警报。在警报声中华为的销售收入从2000年的152亿元增加到2010年的1852亿元，10年增长到12倍，成为全球第二大通信设备制造商，并跻身世界500强企业。

华为奇迹的背后，是华为人一直以来的圭臬--惶者生存法则。

居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。

拉响"冬天"的警报

一半是火焰，一半是海水--奇兵突进之时，任正非分别在2000年、2004年和2008年3次拉响了"冬天"的警报。

在过去的22年当中，华为饱经危机意识的洗礼。2000年，任正非第一次提出了"过冬论"，到今天已整整10多个年头。华为的销售收入从2000年的152亿元增加到2010年的1852亿元，10年增长到12倍。而在国际市场上，从第三世界到发达国家市场，华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技，战无不胜，十分凶猛。

2000年，华为在美国硅谷和达拉斯设立了研发中心，这是华为第一次在欧美发达市场设立研发机构。但此时的华为，海外市场还占着极小的份额，在26.5亿美元的销售额中，海外市场仅仅贡献1亿美元。

就在上述情况下，任正非第一次说"冬天来了"，当时很多人难以理解这句话背后的用意。事实上，作为一名企业家，任正非对于市场的点滴变化是了然于胸的。整个90年代末期，中国电信市场的年复合增长率都3倍于国民经济的发展。结合华为此前每年翻番的表现，也让1999年时的任正非，对当时华为的判断为"仍然会翻番"。

不过，电信市场的分拆带来了不稳定因素，各省的电信网络建设都停滞了下来，组织调整、企业内部建设、分拆业务成为各地电信部门的关键词，因此1999年的华为，创业以来首次年增长率没有超过50%，任正非感觉到了"寒意"。

而从全球来看，2000年是科技股暴跌、互联网泡沫破碎的一年，纳斯达克指数一年下跌56%，思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态。而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入亏损泥淖。

2001年上半年随着北电、爱立信大规模裁员，思科26亿美元的巨额亏损，朗讯差点儿被并购，网络和电信设备供应商的冬天终于到来了。华为总裁任正非早就预料这一天终将来临，他在2000年底写下了在业界广为流传的《华为的冬天》。

任正非在文章中写道：

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许危机就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，很受触动。当时他们的工人团结起来，提出要降工资，而不是涨工资，从而加快了经济建设，使战后的德国经济增长得很快。如果华为公司的危机真的到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司？如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者促使销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时进行都不能挽救公司，你们想过怎么应对没有？

10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。也许是这样华为才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，这样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机。你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程有什么危机？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，我们可能就不会死，也就延续了我们的生命。怎样提高管理效率？我们每年都会写一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

......

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话："物极必反"，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

任正非还在文中提出了10条应对之策：（1）均衡发展，就是抓短的一块木板；（2）对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；（3）自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具；（4）任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；（5）不盲目创新，才能缩小庞大的机关；（6）规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速地服务于业务需要；（7）面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质；（8）模板化是所有员工快速管理进步的法宝；（9）华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；（10）安安静静地应对外界议论。

这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，也特别适合于IT行业学习。接下来的互联网泡沫的破灭更是让这篇文章广为流传，"冬天"自此超越季节，成为危机的代名词。国内许多媒体和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。

当时，创维集团董事长黄宏生认为这篇文章说出了所有做企业人的感受。联想集团少帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。东软集团董事长刘积仁在公司成立10周年大庆之前，向下属推荐阅读。

事实上，华为第一次冬天的预警，本是任正非针对企业内部作出的，但却让整个中国企业界感到寒意的影响力。

2001年3月，任正非到日本取经，在日本，任正非与日本国情顾问竹内伦树教授进行了深入交流。

任正非回国后在《北国之春》一文中写道：

华为还未处在冬天的位置，但在秋末冬初，要认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁减并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。只有居安思危，在冬天来临之前，我们才能做好棉袄。

什么叫成功？就是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着。这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

任正非的预感是对的，2002年华为的销售收入出现了首次下滑，从255亿元跌至221亿元。如果说国内电信重组和互联网泡沫是导致这一现象的外因，那么华为在国内极高的市场份额和海外市场拓展遭受挫折，则是内因。

苦心经营了5年的海外市场，到2002年时还不到整体销售额的5%，没有好的经营模式，而海外市场开拓的费用却长期高居不下。任正非的"过冬"言论，的确恰逢其时。

在第一次预警冬天后，任正非还预测了一次春天。2002年任正非发觉春天就要到来，发表了《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话。他明确指出："大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。"

任正非当时透露："好在我们银行里还有几十亿现金流，大家说是不是要多发一点，多分一点，我们说把困难度过去后，再看看。"

在那个冬天，朗讯裁减了50％的员工，北电裁减了2/3的员工，市场份额大幅下降，当时的世界500强之一--马可尼，股票降到了6先令。

当时任正非对国际化收购有清醒的认识，他还在准备棉袄而不是抄底收购，他说："6先令像垃圾一样很便宜啊，像我们公司如果想买的话，出手就可以把它买过来，不过买过来后还有42亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。"

而朗讯和马可尼在熬过一两个冬天后终于支撑不住，后来分别与阿尔卡特和爱立信进行了并购重组。

任正非表示，活下来才是真正的出路；普遍客户关系是差异化的竞争优势；要争取更大的市场份额和合同金额；公司规模是未来运营商合作的基础。但任正非拒绝称500强，他要求公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强，他说华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有进入500强的可能。

他当时认识到，公司是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。华为供应链上连着数百个厂家，有制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要当成华为的同盟军，一件件的小夹袄送来，秋冬的棉袄就够了。而华为也确实做到了三次安全过冬。

"胜则举杯相庆，败则拼死相救"是华为狼性的体现。一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能扛多久》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。任正非认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

哀兵必胜，正是这种自我否定、低调和冷静，以及超前意识，给了华为以动力，使华为有时间自我完善、自我调整、自我优化，整合出内部的力量；当冬天真正来临时，华为已经找到了过冬的"棉袄"，保持了持续稳定发展的动力。