一遇到“冬天”，任正非就想到“现金为王”的硬道理，而解决之道就是出售业务。华为曾多次在资金困难的情况下，通过牺牲部分非核心业务来保全公司的整体业务，渡过难关。2001年华为曾通过出售电气业务部门获得7.5亿美元，缓解资金压力。2005年又出售华为3Com的49%股权，换取8.82亿美元。

从2002～2007年，华为快速发展的背后，多项财务指标迅速下滑。华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；另一方面，华为的资产负债率却在攀升：2005年之前，华为负债率控制在50%以下，而2007年已达67%。

无独有偶，2008年上半年，中兴实现营业收入197.29亿元人民币，净利润5.57亿元人民币，净利润率只有2.8%。

国内两大电信生产商“双双过冬”的事实表明，价格战就是由这两家企业挑起的。而就在电信CDMA网络的300亿元的设备招标中，华为7亿元的报价，也让业界一片哗然。

首次报价报得最高的是上海贝尔阿尔卡特，约为140亿元；中兴通讯报价居中游，约为80亿元；最低的是华为，约为7亿元。从7亿元到140亿元，有19倍的差距，价格大战十分凶猛。

任正非也在思考价格战带来的威胁，在一次2005年的讲话中，他表示：“华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦。”

从现在来看，韬光养晦的方式就是与“友商”进行合作。多年来，华为与摩托罗拉进行代工方式的合作；与3Com成立合资企业成功地进入美国数据通信市场；现在华为与NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好的基础。

2008年，在危机意识洗礼了华为8年后，任正非又一次提及“冬天”。他说，“要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

任正非的这番言论，正值中国电信市场的形势不错、电信重组正在进行之时，3G牌照很快就要下发，运营商正筹措千亿元资金进行规模投资，人们的普遍观点是，通信设备商的春天就要来了。

但是中国最大的通信设备商华为的首席执行官任正非却再度提起了“冬天”。这已经是任正非第三次有所预警，经过对内外部各种情况和矛盾的衡量，国际的市场形势面临衰退，这让华为再次警醒。

任正非的东瀛之行，给了他新的思索和启示。日本宁静、祥和、清洁、富裕与舒适的画面，与10年前一样，不同的是这10年日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。为什么在低增长的时期，日本人仍然那么平和、乐观和敬业，这不由得让任总想到了自己的企业。华为已经出现了10年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，它是否也能应付自如呢？毕竟，冬天终将来临！

华为的超前意识，让它提早地注意到了这个问题，并且正在寻找对策。任总正着手为华为的冬天准备棉衣。

奋斗是一个民族崛起的动力，也是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇佣过剩、设备过剩和债务过剩三种过剩，但在困难面前，他们依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗，而且也清醒地认识到企业能不能做好的关键是有没有核心竞争力。华为还没有遇到日本企业今天的困难，但是能积极地寻求增强企业的应对能力，也许能在困难真正来临时，保存好实力。

任正非认为华为今天的成绩，机遇的成分大于企业本身的素质与本领，能向日本企业一样在困难之中还能好好地存活，才是企业真正的成功。任总清醒地认识到华为还有很多不足之处，这些地方不改进，华为是难以继续前行的，更不用说增强防御能力。但是，华为意识到了这一点，也正在努力地自我完善。

华为人是低调的，但绝不是悲观的，他们同坚信冬天会来临一样，也坚信冬天总会过去。

创业难，守成难，知难不难。成功只属于有准备的人，华为就是极早准备棉袄的人，也必会在变化无常的市场中获得长久的生存。华为积极地增强自身的防御能力，从本质上讲，这是在增强企业的竞争能力。正如任正非所说，唯有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。