孙子曰：“水因地而制流，兵因敌而制胜。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”用这几句话可以总结华为机动灵活的战略战术。

华为之所以能战胜竞争对手，有两个关键战术，一是合纵连横，二是后发制人。华为在成长的过程中，一直和同城对手中兴通讯纠缠混战在一起，华为贬低中兴通讯的一个最主要的说法是中兴是机会主义。从接入网、传输、ADSL、宽带小灵通、手机、CDMA、TD-SCDMA到海外市场，中兴似乎没有错过一个机会，可是大机会一到，中兴却从来做不到市场份额第一。而华为，往往在市场的导入期，仅仅是在技术上作储备，在做与不做间举棋不定，但一旦投入，往往能做到中国市场第一乃至全球市场前几位。这就是华为的后发制人。

什么是后发制人？任正非解释说：“战略上的后发制人，是指不首先挑起战争，战略上不打第一枪，而是依据具体情况，采取相应的军事行动，去努力争取战争的胜利。这是积极防御战略的基本指导原则。

“坚持后发制人，在军事上，敌人可能获得一些战略上的先机之利，我们在战争开始时不免处于战略上的被动地位。然而，只要我们实行正确的战争指导，预作充分的战争准备，采取积极有效的措施，就可以摆脱被动，逐步转化敌我形势，夺取战争的主动权，直至打败敌人。”

领先三步是先烈，领先半步是先进。中国公司在全球范围的技术族谱上，在很长一段时间只能是跟随者；在全球标准的制定上虽然越来越活跃，但还只能是配角。所以说，技术上很难形成先发制人的优势。

在影响政府的决策上，华为是民营企业，影响力度有限。如小灵通，华为从技术上游说小灵通的落后，四处阻击，但是市场上小灵通仍风风火火，使得华为很落寞，直到今天，工信部强令小灵通限期退网，但是2000多亿已经投下去了，厂家该赚的钱都赚到了。华为积极倡导CDMA450技术，最后只能在西藏应用，为普遍服务作贡献，但信产部三令五申制止。后来在3G发牌上，华为聪明多了，积极备战，从一开始的积极推进转变为不发表意见，反正说了也不起作用，还落个干扰决策的名声。所以说在政策的影响上也很难做到先发优势。

但是，在研发实力、营销能力和企业的执行力上，华为往往又能后发先至。华为是如何做到后发制人的呢，那就是华为的压强原则。

《华为基本法》第二十三条指出：“我们坚持‘压强原则’在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做；要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

历史上流传着很多以少胜多的战争，但大部分决战是实力的较量。在华为，一旦确定了方向，一般是配置足够的资源，把力量集中到一点。

华为在中国市场，将营销机构覆盖到每个省，早期以县为单位进行扫荡。而国际公司只在部分省市有点，大部分人在北京。华为在一个省的人员投入就超过某些外企在全中国的人员，这就有了农村包围城市的胜利。

如何处理客户、股东、员工、合作伙伴、供应商、政府的利益关系，往往成为一个企业能否做大的关键因素。

早期的华为，成功地吸引中国的运营商参股，并与运营商成立合资公司，做到你中有我，我中有你。全球化以后，华为又努力与英国电信、中国移动等世界一流运营商结成战略合作伙伴。

华为的员工持股，既是股东又是员工，企业的凝聚力和执行力自然很强。

对待供应商，华为向IBM学习，一直将供应商不仅仅当成简单的供货商，而是当做合作伙伴，关注产业链的健康成长。

政府关系，华为一向是敬而远之，远而近之，分寸拿捏得准确，既争取政府的支持，也避免政府过多地干预。

对于媒体及公共关系，华为既保持低调，又始终能成为媒体的关注热点，媒体常常流传任总的一篇文章，似乎不经意，却又成为业界学习和议论的焦点，称之为“蒋干盗书”。少花钱却办成了大事。

华为称竞争对手为“友商”。自从2003年和思科的官司后，华为吃一堑，长一智；专门成立了一个部门负责寻求和国际竞争对手的合作，和西方公司进行专利的交叉许可，为摩托罗拉代工无线系统，和西门子成立了合资公司等等。远交近攻，在错综复杂的各种关系间，既有合纵也有连横。