任何一家企业，班子成员中如果存在宗派或小集团利益，都是件非常可怕的事情，往往会对企业的整体利益和长远利益造成很大的伤害。联想建班子的时候也特别考虑到要严格规避宗派的产生，但实际工作中如何才能做到呢？

首要问题是一把手是否真正把企业的利益放在首位。如果一把手严格自律，就可以光明磊落地把一切问题放到桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头、产生无原则纠纷的苗头，大胆地予以批评和制止。

另外，要有良好的沟通方式和透明的工作氛围。成员之间不要相互猜测、相互揣摩，适当地开展批评与自我批评，做任何事情都力求透明化。

此外，管理团队内部产生宗派主要？？因为利益分配不均，在班子成员中保持一套合理的绩效管理办法和激励机制就能比较有效地防止宗派的产生。

柳传志解读联想的“班子”理念

（以下内容摘录自柳传志接受媒体采访时的讲话）

办好企业如同爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须要有共同的管理语言。无论企业做得好，还是做得不好，都要有对得上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念。这也就像一个放东西的柜子，大家都知道剪子、刀子这些零碎东西放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样便于内部交流。

联想就有一套属于自己的管理理念，而且在这一套理念中，最核心，也最能体现出中国本土特色的就是“班子”理念。

预防建班子的“常见病”

第一种“病”：“1＋1＜1”

所谓“1＋1＜1”，即前边那个1（指总裁），加上后边的1（指班子），甚至比总裁一个人管还糟糕。

1＋1＜1有两种情况：

一种情况是把你调到新的单位去，这个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决，这种情况在国营企业还是很多的。

国有企业的总经理，到了59岁，希望能够保证退休后一些正常的生活待遇不变。他选择保护自己的方式是，退休前破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了。说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有各自的利益系统。

另一种情况是，你所在的企业是一个新企业，或者说在这个企业里还没有这样的问题时，你怎么去做呢？

核心的一点就是看总裁本人是不是把企业的利益放在第一位。你如果能做到把企业的利益放在第一位，能将话放到桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。联想就有些笨办法、土办法。

比如联想有规定，绝对不允许子女进公司。这是有道理的，联想创业的元老都是计算所出身的，他们的子女几乎全是学计算机的，如果没有这个规定，他们就都可以进联想。进了公司以后，怎么管理这些子女？领导子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家会觉得不公平。

除此之外，在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是社会普遍现象，对此，联想怎么做呢？

联想要对这个人进行考试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这就表示不是看任何一个人的私人关系。而且联想绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，比如说这个孩子的家长是税务局的负责人，那联想绝不经过这个孩子跟相关领导联系，否则就会出别的问题。

另外，企业内必须解决无原则纠纷。很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。因为联想有个明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次公司会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，公司也会对这个第一把手说：如果经调整，新换了人，再有这种情况，你就要注意你的位置了。

这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是会有效地解决无原则纠纷。

第二种“病”：“1＋1＜2”

“1＋1＜2”，即有了这个班子后，虽然比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2或远大于2，让班子形成一个合力，结果却没做到。这其实是对班子的成员如何进行激励的问题。这里我们主要探讨一下：如何进行精神激励？

假如一个人是班子里的主要成员，做到以下两条我觉得就可以了：

第一，在这个班子里他要有责权利相统一的舞台，并能得到保证。他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系，他自己管理的资源是什么。

第二，这个舞台怎么给呢？要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。举一个例子，联想香港的一个合作伙伴，在给员工分配认股权时，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权却没有把自己当主人，因为他们觉得这些股权只是老板的一种恩赐。因此，应该有一套规则，班子成员共同来参与制定，定规则的时候，每个骨干签字认可，这时候主人的感觉就出来了。

破解建班子的四个难题

第一个难题，班子成员不合格的时候怎么办？

出现“不合格”班子成员时，有两点一定要做到：首先，要以德为主。“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段地为自身谋取利益，将来一定会出问题。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将“德”放在第一位。

其次，要注意在班子更迭的时候，把话放到桌面上说。就是当某些成员不合格的时候，要明确地告诉他，有时关着门两个人说，有时当众说，但一定摆在桌面上说，绝不能不说。这样，在调整上就不会有太大困难。联想用这种方法换人屡试不爽。

第二个难题，班子里有分歧怎么办？

比如班子里共有七人，结果一边四个人，另一边三个人。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，所以建议：把话从根儿上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益都摆在桌面上，企业利益到底是什么是可以说得清楚的，然后我们由此一点点往下捋，这时候问题就好解决了。

像联想的认股权证问题就是这样解决的。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时，大家就共同分析：到底认股权证是用来干什么的？主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然是骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的贡献行不行呢？不行！只有骨干员工的企业，内部的空气会非常干燥，稍有火星，就会打架。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有股权，只不过少点就是了。

从根儿上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。如果想不清楚，就应退到更高的一个原则角度去考虑。

第三个难题，班子的整体素质怎么提高？

对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，联想采取的方法是：

1.当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多。

2.当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后统一决策。

3.如果再进一步发展，到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。这时的一把手好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只把握大方向。

总之，用这样的方法就会不断地提高班子成员的素质，也会使年轻人一层一层地涌现出来。

第四个难题，选拔什么样的人才好？

组建班子，还涉及如何发现和选拔人才的问题。对于人才，联想特别提出要善于总结和学习，做完一项工作以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。凡是这么做的人，就有可能晋升。能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。“说”本身不只是口头表达，而是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。

联想管理工具箱——建班子

班子议事的会议体系

·早餐会：每周一的时候，班子成员都会坐在一起吃早餐，一起商量这周的主要工作，利用“边角料”时间做大事。

·月例会：进行每个月的总结和回顾以及下一个月任务的布置，有利于共同达成目标、团结协作。

·决策会：养成一个集体决策的习惯，有助于达成执行中的共识和规避风险。

·务虚会或者沙龙：沟通想法，收集信息，在一开始就能形成日后符合绝大多数人想法的行动方向或做事？？？法。

·总结会：大的项目或任务结束后，班子成员要坐在一起“复盘”，总结经验。

班子建设

·逢10的生日会：班子成员每个逢10的生日，都会组织得别开生面，过得终身难忘。

·班子团队的家庭聚会：班子成员有搬新家、添人口等，都会得到现场的祝福。

·“背后说好话”民主生活会：班子成员定期互相评价、提建议，帮助每个人看清自己。