1998年—2001年，刘强东创业3年，赚了1200万净利润，垄断了中关村刻录机市场80%的市场份额。2001年，京东由代理商转型为零售商；2003年，“非典”迫使刘强东通过网络销售产品；2004年，京东多媒体网站上线，刘强东两条腿走路；2005年，京东彻底转型为电商企业。
1.互联网大潮面前，谁能不心动
IT硬件领域有一个著名的“摩尔定律”：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每1美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。
“摩尔定律”是1965年由美国人戈登·摩尔（Gordon Moore）提出。戈登·摩尔后来创立了英特尔（Intel）公司，并依据他所发现的“摩尔定律”不断研发推出新品，进而促使整个电子行业都按照这一定律的节奏提高性能、降低价格。随着芯片性能的不断提升，IT硬件技术随之快速更新、升级，更高性能的新产品不断推向市场，老产品不断被淘汰，而且产品淘汰的周期越来越短。
中关村IT硬件价格随着产品淘汰周期而剧烈波动，商家如果不能对价格做出有效反映，快速出货，很可能就会被淘汰出局。1998年之前，中关村商家卖一台电脑可以赚500～600元，如果碰到个不懂行的，可以赚1000元，但之后，赚钱就没这么容易了。刘强东卖的光磁产品价格波动也很剧烈，很多硬件厂家都杀入这个市场，价格战是商家们争夺市场的唯一手段。
当时，很多到中关村买刻录机的人，都是一些影楼老板之类的小商家。针对这些客户，刘强东做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，包含三十多万张图片、几十种模板，客户把刻录机买回家后，只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样的婚礼VCD。
不过，刘强东发现，这些买刻录机的客户对电脑几乎一窍不通，自己做出来的系统，他们也不会用。刘强东决定为这些客户进行电脑技术培训，到他店里买刻录机的客户，他都要培训15天，才让人走。面对这些电脑盲，耐心、细致的服务是关键，刘强东在这方面做得很到位。比如，有一个山西大同的客户，刘强东教了他3天时间，这位客户移动鼠标时终于不再拿起鼠标了。
刘强东还讲过一则笑话：一对哈尔滨下岗夫妻来他店里买刻录机，一天在培训完之后，刘强东出去了一趟，回来后他就发现这对夫妇正在研究刻录机可以拿来放茶杯。一个刻录机当时要两千多元，刘强东很是无奈。
耐心地培训好客户后，刘强东还会在客户购买的每一台刻录机上贴上“京东多媒体”的小标签，他会在纸片上写明：我从不卖假货，到任何时候，拿到这里都可以找到我。
从刘强东这里买了刻录机的顾客，几乎都成为当地唯一会做电脑效果图的人，良好的口碑让这些客户的同行们纷纷开始打听这种能够编辑字幕、做各种特效的刻录机和软件的购买渠道。半年后，客户在京东门外排起了长队，刘强东的生意越来越好，虽然价格逐步提高，但刻录机却越卖越火。此后，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代理权。
刘强东的生意越做越好，不过他仍然是中关村里众多IT从业者中不起眼的一个。1998年，中国互联网业风起云涌，门户网站概念兴起，网民人数突破100万。当年2月，张朝阳推出搜狐网；6月，丁磊将网易转型为门户网站；10月，周鸿祎成立3721，推出中文网络实名网址；11月，马化腾和张志东成立腾讯公司；12月，王志东的新浪网上线……这一年，互联网精英们在中关村的各个写字楼里，烧着投资人的钱，大办各类网站，并享受着媒体的关注和大众的膜拜。
在第一波互联网浪潮中，刘强东没有心动，对互联网的发展也很漠然。在代理销售光磁产品的道路上，他当时准备一条道走到黑，成为行业老大。
1999年，京东多媒体经过一年多的发展，规模壮大了，原来的办公场所已经容纳不下刘强东了，他把北大资源西楼2422房间租了下来，房间面积有18平方米，公司很快搬了过去。刘强东的柜台数量也在快速增加。不久之后，刘强东又把隔壁的2426、2424租下来。2000年，刘强东买下了北大资源西楼的12层。
1999年，刘强东的生意做得如火如荼，与此同时，互联网业兴起了一种新的网站形式——电子商务企业。当年3月，马云率领“十八罗汉”以50万元起步，在杭州家中创建了中国第一家B2B网站——阿里巴巴网站（www.alibaba.com）；5月，王峻涛成立8848网站；8月包括IDG、Yahoo创始人之一的杨致远、台湾趋势科技公司创始人张明正、华尔街金融投资家薛蛮子（亚信和UT斯达康创始投资人）等从北京联邦软件手中购买45%股份；8月，邵亦波及谭海音在上海成立C2C网站——易趣网（www.eachnet.com）（2002年，易趣与eBay结盟，更名为eBay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区）；10月，高盛集团投资阿里巴巴500万美元；11月，李国庆和俞渝成立的中国科文公司和美国IDG、卢森堡剑桥、日本软银等联合投资成立B2C网站——当当网（www.dangdang.com）。2000年，雷军和陈年创立B2C网站——卓越网（www.joyo.com）（2004年8月19日美国亚马逊公司宣布收购卓越网，2007年卓越网更名为卓越亚马逊，2010年卓越亚马逊更名为亚马逊中国）。
门户网站、电子商务网站、打着各种概念的互联网公司如雨后春笋般出现，在互联网大潮面前，很少有人不心动。2000年，做IT硬件的联想集团柳传志也按捺不住触网的冲动，推出联想FM365.com，让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像，煽情地问“谁让你心动？”这些刘强东都曾耳濡目染，但有趣的是，他当时仍没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为“自己的业务跟互联网没有关系，不需要上网”。
2.硬件利润薄如刀片，红海里的生意难做
在IT红海里，刘强东由一只小虾米成长为一条大鲨鱼，公司发展到2000年，初具规模的京东多媒体也开始扛不住刻录机价格狂跌带来的冲击。1998年的时候，一个刻录机可以赚1000元～2000元，到2000年，刻录机单价跌倒800元以下，毛利从几年前的40%跌到一台只赚10多元，已经形同农民工“搬砖头”。
从2000年上半年开始至2001年，纳斯达克指数从5000点高位下跌到2000点左右，跌幅达到60%。在大家都以为股市见底快要反弹的时候，“9·11”恐怖事件爆发，纳斯达克指数一路暴跌到1400点，市值蒸发2/3，有3万亿美元从纽约科技股中消失。这一年，全美网络公司倒闭537家，裁员10.1万人，“网络经济”的神话破灭。
那些曾经风光一时的中国互联网公司也遭受到致命的打击，新浪股价上市时是20美元/股，最高达到50美元/股，后来跌倒1美元/股；搜狐股价从最高13美元/股跌到90多美分/股；网易则被停牌。许多网站裁员裁到最后干脆关门，联想FM365裁员30%，新浪采取“一小时走人”的裁员方式裁员。
“互联网泡沫”破灭对全球包括中国市场的电脑及硬件销售带来冲击。从从事市场研究的嘉纳公司公布的资料来看，全球2001年半导体收入比2000年1850亿美元的销售额下跌33%，美国最大供货公司英特尔销售收入下跌22.4%。与半导体相关的行业，负责供应制造半导体所需材料和设备的SEMI（国际半导体设备材料产业协会），对下属2400家会员公司调查的结果显示，2001年的营业收入比2000年下降了30%。2001年，全球个人电脑销量下降了4.8%。由于全球性供过于求，从品牌电脑到配件，2001年国内零售价降价幅度都在50%以上。
当时，整个中关村商家都进入微利时代，所有的IT产品都在跌价，毛利越来越低。有些商家手里屯的货，今天卖出去可以赚几块钱，明天市场突然单价下跌10多元，就把利润吃掉了。有些人靠10多年积累起来的财富，不到一年就赔光了。
2001年，在中关村IT商圈严峻的市场竞争环境中，京东的利润越来越薄，毛利率由1998年的7%下降到5%，全年6000万的销售收入，毛利只有300多万。做代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商。
刘强东开始思考京东在业务形态上进行转型。摆在他面前有两条出路：一是往上走，成为分销商；二是往下走，成为零售商。
刘强东认为，分销环节的资源、物流平台、仓库等资源已被几个大经销商瓜分干净，凭京东当时的实力撼动不了市场格局。而且分销商能获得的利润甚至比代理商更低。以2001年全国最大的IT分销商神州数码为例子，当年，神州数码全年实现销售收入105.2亿元，利润1.71亿元，毛利率却只有1.6%，远低于京东5%的毛利率。刘强东分析后认为，“分销公司在整个流通产业链中能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，他放弃了做分销商的想法。
在经仔细权衡后，刘强东选择走第二条道路，黄光裕成为他的老师。国美电器跳过各级分销商，从厂家直接拿货，实现零供对接，降低进货价格，以此获得极具竞争力的终端零售价格，抢占市场，挤垮当时的百货公司等竞争对手……黄光裕开创的家电零售卖场模式深深地吸引着刘强东。
2001年，国美电器由北京区域市场向全国市场进军，当年5月，国美在全国开了13家门店。刘强东认为，IT、3C行业也完全可以复制国美电器在家电行业的零售卖场模式。为了学习国美电器的运作模式，刘强东开始迷上了逛国美电器卖场，此后，他几乎跑遍了国美在北京的各个门店。
3.转战零售领域放豪言，“让中关村电脑城消失”
2001年，中关村苏州街银丰大厦，刘强东的第一家零售店正式开张，店员两名，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东和他的团队开始逐步摸索如何做好零售，他们从分析顾客的行为开始着手。根据男客户进店大部分向左走，而女客户向右走的行为习惯，他们将男性需求大的商品调整到左边，而女性需求量大的商品则摆在了右边。
另外，要做好零售，店里导购员的促销方式也要转变，代理是走量，导购员考虑的是20台、50台能返点多少，该采用怎样不同的价格策略。而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到店里买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者的商业文化可谓大相径庭。
思维习惯的转变是很困难的，刘强东用了5个月的时间才让自己和员工从做代理的思路转到做零售。值得庆幸的是，刘强东做的第一家店就赢利了，然后，京东开始扩张，开设第二、第三家店，门店数量达到6家后，开店提速，最多时京东1个月开3家。
后来京东甚至把门店开到了沈阳。刘强东曾和当地的合作伙伴说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失。”这样的豪言当然有自壮声色的意味，但刘强东当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他认为，从集贸市场、大型卖场到连锁经营是全球商业模式升级的发展路径，后一种模式替代前一种模式，都使效率和成本更具竞争力。
从第一家店起，刘强东就非常注意细节管理，并形成了独特的京东管理文化的雏形。比如京东内部规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；纸箱必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。
另外，每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起“头脑风暴”四个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说，甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。
2002年，京东成为全国最大的光磁产品零售商，成为Maxell、TDK、威宝、三菱等品牌的区域代理。
4.人定胜天是痴语，冥冥中自有安排
2003年春节前，广州出现一种奇特的传染性怪病，医生将它命名为“急性传染性非典型肺炎”，英文名“SARS”，俗称“非典”。到3月份，“非典”在全国蔓延开来，先后传播到香港和北京。民间关于“非典”的传闻开始流传，引发社会恐慌心理，但政府却一直没有出面表态。
3月，刘强东和同事们还被蒙在鼓里，他们正在制订2003年的发展计划，雄心勃勃地提出要在这一年将连锁店数量从12家增加到18家。
到4月3日，卫生部首次对“非典”表态：北京由于汲取了广州的教训，有效地控制了输入病例以及由这些病例引起的少数病例，所以没有向社会扩散。这一表态相当于正式承认了“非典”的存在。刘强东的发展大计被突如其来的“黑天鹅”事件摧毁了。由于恐惧染上“非典”，很多消费者都尽量减少外出，导致刘强东店里客流量急剧下降，生意变得冷冷清清。
“非典”疫情愈加严重，4月19日，刘强东选择暂时关店歇业。他在人大西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给公司的六十多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避“非典”疫情。
刘强东这样做，将使公司遭受巨大损失，但他对自己的做法并不后悔。在他看来，员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染“非典”。如果有这种事发生，他觉得自己一辈子都不会成功。
在安排好所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对的是如何消化几百万的库存产品。为了提高毛利，京东一向与供应商采取现货现结，而不是“赊账”方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担，巨大的压力让刘强东整夜整夜地失眠。“非典”使IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格下跌41%，而员工的工资、房租，所有费用都不能省。在“非典”开始后，短短21天内，刘强东就亏损了800多万，约占他当时资金总额的三分之一。
刘强东计算过，如果“非典”迟迟不结束，京东最多只能坚持半年。必须要把这些货卖出去，刘强东和他的部门经理们闭门商量对策，最后得出结论，唯一的销售途径只剩下网络论坛了，可是，此时刘强东甚至连BBS是什么都不知道。
刘强东去电信公司申请安装了ADSL，然后发动员工开始在搜狐、新浪的论坛里发帖子。因为帖子含有广告内容，很快就被论坛版主删掉了。即便帖子不被删也没人理他们，谁会相信网上发布的先打钱后发货的帖子啊？网友们认为他们是一群骗子。
刘强东和他的员工又注册了几百个QQ号，疯狂加QQ好友，推销自己的产品，折腾10多天，他们也就做成10多单生意。
后来，刘强东到一个叫CDbest的硬件论坛上发帖，所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，一个版主知道刘强东，看到他发的帖子后开始在论坛里呼吁：京东多媒体我知道，这是一家在中关村卖光磁碟片的，不用考虑，不会有假的。结果京东当天就接到了7个订单，1个星期内京东迎来了36个用户。这36个用户，要么自身是玩家，要么是论坛版主，在网上很有影响力。此后，他们开始在论坛上推荐京东，由此给京东积聚了人气。
之后，论坛里那36个资深网友开始要求刘强东自己做网站，并承诺刘强东会帮他推荐。刘强东打听到租带宽、服务器、买域名、建论坛不过1000元左右，于是自己搭建了一个论坛。
2003年6月，刘强东成立京东论坛，并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。这时，京东多媒体网络交易的流程为：客户通过论坛发帖下单→客户汇款支付→刘强东收到货款到邮局通过邮寄包裹发货，完成整个流程几乎要用十天半个月的时间。
6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，“京东网管是个大白痴！”几个触目惊心的大红字出现在屏幕上，显然刚刚上线的网站被黑了。刘强东连忙让技术人员去IDC机房处理，技术人员用了几个小时将服务器重装了系统，网站终于恢复了正常。但是20分钟后，当刘强东刷新页面时，屏幕上又出现了“京东网管还是个大白痴！”的大字。
这可怎么办啊？刘强东赶快给江苏镇江的客户老吴打电话求助，老吴告诉他论坛被黑客攻击了，并介绍了一个上海的大哥给刘强东。拿到电话号码，刘强东赶紧联系，大哥问他要了网址，不到15秒钟，刘强东发现鼠标动了，主页回来了，大哥在论坛上留下一行小字，“这是我见过的全世界最牛×的服务器”。大哥告诉刘强东，京东的服务器一查有1300多个病毒，700多个漏洞，他说任何一个有点黑客技术的人都可以攻破京东的服务器。后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统是最原始的版本，没有打任何SP补丁，可谓漏洞百出。
6月底，“非典”得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12家店面的规模。不过，京东来自网上的订单还在持续不断地增加。截至2003年年底，京东网上收到的订单超过了1000个，最多一天有35个订单，有时一天达成的交易甚至比一个线下实体店还多。后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了。
刘强东感受到了电子商务发展的速度，他开始研究亚马逊、eBay等几个主要电子商务网站的资料，研究之后他觉得，京东在网上销售硬件产品，会大有前途，他开始着手准备筹建自己的服务器和网店。
当时，电子商务80%都被eBay易趣垄断了，京东内部为是自己做一个独立的电子商务平台，还是到eBay易趣上去建一个店铺发生了激烈争论。大部分的同事都建议去eBay易趣开店，因为在eBay易趣上开网店，不需要买服务器，不需要编程序，开个店铺就可以赚钱。
但刘强东坚持京东要走独立平台发展模式。在他看来，一个人做电子商务无非两个目的：一是为了赚钱，希望能以此养家糊口，也许有些人赚的钱跟打工差不多，但是很自由，不用受到老板的约束，不用看老板的眼色，自己想干什么就干什么；另外一种则是希望能够通过电子商务做出一番事业，希望能让自己的公司有能力服务于无数的家庭，能够为无数的用户带来便利，能够为无数的家庭带来欢乐。
按照刘强东的性格，毫无疑问他会选择第二种。当然做独立的电商平台压力会很大，但这样做，可以积累自己的客户。刘强东曾经说过一句很刺激淘宝店主的话，“一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的”。
9月，刘强东开始招聘技术人员开发京东商城程序。与此同时，当当网现金流量由负转正，李国庆、俞渝夫妇引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东。当当网资金充足，继续推行抢占市场占有率的策略。
同年，马云在确立B2B市场的领先地位后，突然开始杀入C2C市场，创建淘宝网，挑战eBay易趣。淘宝与eBay易趣的较量是电子商务网站间爆发的第一场大战，改变了市场的格局。而他们各自运用到的攻击、宣传手段后来也被其他互联网企业借鉴。
5.无心插柳柳成荫，“无知无畏”做电商
2004年1月，京东多媒体网正式开通，启用域名www.jdlaser.com（2007年6月，成功改版后，京东多媒体网正式更名为京东商城，启用域名www.360buy.com，以全新的面貌屹立于国内B2C市场）。
刚做电子商务时，京东连一辆像样的货车都没有，刘强东只能把自己的老款红旗车给员工拿去拉货。
京东资深副总裁孙加明当时24岁，他每天开着车去接一大早去中关村批货的两名员工，并千方百计把各种货物挤在车内狭小的空间里拉回公司。这样的日子持续了一整年。
当时因为公司规模很小，很多厂家并不重视京东，刘强东为此和员工常常需要和厂家磨破嘴皮子，才能获得货源。让孙加明印象深刻的是，只要是稍微重要一点的供应商，刘强东都和他一起去拜访，他们会不厌其烦地对客户宣讲与京东合作对他们有什么好处。
有了货源，京东还面临如何吸引网民到网站上注册的难题。当时，京东论坛上已经积累了一些网友，但怎样才能吸引更多的网友来京东多媒体网呢？
同年7月，京东在全国首创的即时拍卖系统——京东拍卖场上线，当时上线的产品有98种。这98种产品是京东最有竞争力的产品，公司从上到下都非常熟悉，包括产品说明、产品渠道、产品供货方、产品采购、配送仓储以及对产品的理解等。笔记本电脑是上线的98种产品之一。为了打消网购者的顾虑，刘强东亲自导演了一段视频广告放在网站首页。京东向客户保证，在运输过程中，笔记本出现任何损害，京东全额赔偿。由此，京东笔记本的销量迅速取得突破。
京东拍卖场的设计理念相当有趣，它并不是呆板地把商品照片上传到网页上，让客户来下单购买。为了吸引客户关注，它将线下拍卖方式照搬到网络上，游戏规则跟eBay易趣、淘宝网完全不同。在限时一个小时，有时两个小时的时间里，京东拍卖场在首页显著位置挂出拍卖特价商品的信息，顾客可以参与举牌拍卖，京东会把拍卖价格随机一点点往下降，最后在限时结束时举牌者获得这个商品。很多逛京东网站的客户都被这个好玩的游戏吸引了。这一活动，直接刺激了那些没有拍到宝贝的顾客，他们会定期关注并参与到京东的拍卖游戏中来。
有人会质疑，刘强东这么干，完全赔本赚吆喝。其实不然。刘强东是何等精明！拍卖的东西首先数量有限，而且价格也不特别贵，有些可能是京东继续消化掉的市面上不流行的库存货，当然为了吸引客户参与这个游戏，有时也需要用点刺激人的新商品吊吊顾客的胃口。总的算起来，拍卖会亏些钱，但刺激了逛京东拍卖场的客户购买网站上的其他商品，实际上刘强东还是赚了。这种模式京东坚持使用了半年。
顾客对京东拍卖场的游戏黏性很强，刘强东定期让技术人员从服务器里统计独立IP信息，发现67%的IP没有流失掉，也就是来100个独立IP，有67个IP经常来访问。
后来，京东又推出了疯狂式拍卖，限时一分钟拍卖结束，每个人出价，最多一次只能加两块钱，比如一件商品价值两千元，按照京东服务器的速度，客户一分钟最多只能加到八百块钱。为了抢拍到东西，客户会同时点击页面参与拍卖，所以一搞竞争式拍卖，京东的服务器就死机。但这种方式对吸引人气非常有效。人都有贪便宜的心理，有便宜的东西，都不想错过。此后，每年6月18日，京东都会搞拍卖活动，数据显示，82%的老客户都会在这一天逛逛京东网站。拍卖成为京东的一个特色。
刘强东还特别重视网站的互动功能。当时，京东多媒体网上的产品页面上只有很简单的图片、文字和报价等基础信息，刘强东后来发现网上很多客户投诉京东价格过高，称其他地方的价格更低些。京东为此开设了电子商务平台中第一家“我要举报”的价格栏目。通过这个栏目，京东节省了搜寻价格信息的时间，还增强了价格竞争力，而客户则得到了实惠。
为了增加网站的美观性，京东网站上所有产品的照片都是自己原创的。在京东办公区的一角，有一间专门的摄影棚，大小如新浪、搜狐的演播厅。京东有自己专门的全职摄影师，为了让顾客最大限度地在“商城”里全面、立体地了解自己想买的产品，京东没有选用产品的官方图片，而是让摄影师全部重新拍摄。
不过公司正式的产品图片有时因为过于精细和漂亮，反而不容易获得客户的认可。于是京东推出了“网上晒单”的互动功能。很多客户非常喜欢分享的乐趣，于是，京东专门开设了“晒单区”，各种质量的图片都可以放上来晒。由于上传的图片都是客户用自己的照相设备拍摄，灯光、角度并不专业，但却非常真实，反而得到了客户非常高的认可。有了这个创新后，客户给出的“与实物对比不符”的投诉减少了80%以上。
京东多媒体网站上“互动区”除了“晒单区”外，还有“产品评价区”和“官方留言区”。刘强东安排了30个员工负责回复客户的咨询信息，客户还可以跟帖，表达自己的意见或建议。
京东很少删留言，很多骂京东的留言，刘强东不但不删，反而会仔细答复。他觉得，京东作为一个商家，连用户的不满都要封死，将是一件很可怕的事情。消费者能跑到京东网站上发表不满，打那么多字，还要费心思编辑，出发点无非是想京东变得更好。对刘强东来说，客户不到京东上留言，才是可怕的事情，因为那意味着京东流失了一个客户。
刘强东喜欢在网站上与客户进行互动，2004年，他大部分时间都泡在网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。深夜，当别人都睡觉了，刘强东还趴在电脑前回复网上的帖子，他晚上每睡两个小时就会自动醒来，用十分钟的时间给用户回帖，然后接着睡觉。有时，已经是凌晨4点钟了，网友们看到刘强东还在发帖。网友们早晨醒来，上京东网一看，刘强东还在发帖，他们其实不知道，刘强东是“边睡觉边发帖”的。在与客户的沟通中，他坚持用大白话与网民沟通，他觉得只有这样才能显得京东很平民，才能拉近与消费者之间的距离。
京东多媒体网站上线的同时，刘强东并没有放弃线下业务，他一直在评估这两种零售方式。为此，他做了很多研究，受到的最大启发就是对商业零售企业供应链效率和成本的认识。他发现100年来全世界商业零售历史，从集贸市场进化到大卖场、连锁店，每一种商业模式创新都围绕着两条主线：提升效率、压低成本。
“为什么百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多？很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。”刘强东认为高毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和成本。如果每个商家都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。刘强东发现电子商务比连锁模式成本更低、效率更高。由此，刘强东下定决心，放弃连锁，专门做电子商务。
京东上线网络商城时，国内的电子商务市场发展迅猛。2004年8月20日，美国B2C大鳄亚马逊进入中国，斥资7200万美元收购北京世纪卓越信息技术有限公司。当时，卓越在北京、上海和广州有3个订单处理中心，旗下有一个由30家配送中心组成的配送网络。
阻碍电子商务发展的“钉子”正被一个个拔掉。电子商务企业为了解决网络诚信问题，开始构建网络诚信联盟。2004年12月21日，由中国电子商务协会倡导成立的“中国电子商务诚信联盟”成立大会在北京召开，该联盟旨在建立关于电子商务交易双方的权威的、第三方的资质及信用评估平台。第一批发起单位名单包括中国金融认证中心、金诚信用、eBay易趣、搜易得、云网、淘宝网、一拍网、北斗手机网、卓越网、新浪、盛大网络、第九城市、七彩谷、光通通信、泰康等企业。
电子商务的物流体系建设已经可以覆盖全国，并能在1～3天内将货物送到消费者手上。当当网在全国38个城市开通“送货上门，货到付款”服务，不仅包括了北京、上海、广州、深圳等一线城市，更包括了天津、南京、成都、青岛、大连等二线城市，并且在香港也开通了送货上门业务。在38个城市中，当当网的顾客不仅能够在24～72小时内享受到“送货上门”的业务，同时还可以在接收到货物时，无条件退货而不用承担任何费用。而此时，京东仍然在通过邮局快递包裹，客户要半个月左右才能收到货。
6.一个人不能同时做好两件事，冒险变革发力网店
2004年底，刘强东仔细看了后台数据后发现，京东电子商务全年销售额的月度环比增长曲线，结果很“震撼”：尽管网上业务几乎不赚钱，但订单月复合增长率达到26%，即一年增长16倍。刘强东决定关闭实体店，京东彻底转型做电子商务。当时，京东12家连锁店占到公司销售额的90%，利润的95%。放弃95%的成熟市场，去抓5%的不确定市场，刘强东在做这个决定时很痛苦。
当刘强东把这个想法向京东六个部门经理征求意见时，其中两个支持，四个反对。部门经理们认为，这两种模式之间不存在冲突：一个规模大，一个发展快，完全可以同时运作，没有必要非放弃哪一个。
刘强东则坚持认为一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。当时，京东公司规模很小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争力，分散用力只能是找死，只能做一件事，他必须做出选择。讨论进行了一个晚上，凌晨3点，刘强东才说服所有的部门经理。2005年中期，京东关掉线下连锁店。
当时，距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为中国首富，但是刘强东最终还是果断地决定放弃连锁，转战网络，可见刘强东是一个相当有魄力的人。
从京东后来的发展来看，刘强东当时的果断决策是正确的。关闭12家连锁店花了约半年时间。2005年底，京东线上收入3000万，比2004年增长200%，其中光磁产品贡献了大部分收入，一张光碟，其他店面卖3元，拿40%～50%的毛利，京东卖2元，只挣很少的利润。刘强东一下子感到京东的未来很明朗了。如果在2004年的时候线上、线下同步发展，就没有后来百亿级规模的京东商城了。
刘强东认为公司在必要时肯定要冒险变革，在看到未来隐藏的巨大危机或机会时就要变革，等危机来了再变革就晚了；而面临新的机会，虽然原有商业模式不变革也谈不上危险，但变革后新的商业模式比原来机会大很多，为什么不变革？
2005年，中国电子商务市场发展所需要的基础条件逐步完善，对于电子商务企业的支撑作用越来越明显。
中国第三方物流发展迅速，邮政、快递公司在全国范围内建立了比较广泛的物流网络，全国物流水平获得很大程度的提升。一个包括多仓储中心、异地批量运输、本地快速单件递送在内的非常草根的物流体系开始趋于成熟，并在中国网络购物的发展过程中起到实质性的支撑作用。
网络支付和个人信用基础数据库联网运行，使得网络支付可以为消费者接受。商业银行创新和第三方网上支付工具获得发展。2005年4月1日，《中国电子签名法》实施，为中国网上支付市场发展制定了良好的规范。2005年8月底，全国个人信用基础数据库完成与全国所有商业银行和部分有条件的农村信用社的联网运行。