在杨元庆看来，他所率领的联想集团目标是：进入世界500强！年营业收入要超过100亿美元。从2000年联想集团的100多亿人民币到100亿美元，杨元庆和柳传志有一个共识：摆在他们面前的只有两条路！

第一条路：多元化发展。除了做好电脑业务之外，要积极拓展其他业务领域，这条路线的偶像就是美国的通用电气。

第二条路：专业化发展。专注的做好电脑业务，把电脑业务做深做透，开拓国际市场，这条路线的偶像是美国的戴尔公司。

经过慎重的考虑，杨元庆认为走国际化道路要远远难于多元化发展，所以他选择了多元化的道路。我们来看从2000年到2003年，联想多元化的战略实施：

·2000年进军互联网业务——成立FM365门户网站，大约斥资2500万美元。

·2000年8月，联想斥资3537万美元收购当时中国最大的财经网站赢时通。

·2000年10月推出“IT1for1”，面向中小企业的IT服务业务。

·2001～2003年先后入股汉普、合资智软、携手中望，快速完成了以“基础平台及信息安全”、“水平应用服务”、“运营外包服务”和银行业、电信业、政府、保险业这“三横四纵”的IT服务战略布局。

·2003年进入高性能计算机领域——万亿次计算机研制；联想深腾6800超级计算机在2003年11月研制成功，凭借这台运算速度超过4万亿次的“深腾6800”，联想的名字出现在了2003年11月16日最新一期全球超级计算机TOP500排行榜的第14位上，这也是迄今为止中国制造的超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

·2002年2月收购夏华手机80%的股权（初期投资约9000万人民币），正式进军手机业务。

……

笼统地计算一下，从2000年到2004年，联想的几项大并购总计花费近10亿人民币，这还没有包括运营中的后期费用。

上述的并购，除了联想移动在2008年卖给联想弘毅以外，其他业务在2004年之前，都陆续关闭或者出售。

“联想用了几个亿学会了战略管理”——这句话名副其实！

联想的多元化为什么以失败而告终？这里的原因很多也很复杂，但以下几点可以为想走多元化道路的公司提供借鉴：

·隔行如隔山。

·过分“复制”联想电脑的成功模式。

·无相应领域的人才。

·收购之后的文化融合，联想文化过于强势。

·股东压力，无法长时间等待。

……

也正是从一连串的并购失败开始，元庆开始慢慢意识到战略管理的价值，在2003年公司召开的工作总结会上，元庆首次提出了联想的战略管理概念，并把战略管理划分成三个组成部分：战略制定、战略执行、战略评估。

多元化战略的失败、战略的制定不够科学、战略的执行不到位、没有有效的战略评估，也许都是失败的原因。

确切地说，从2003年开始，联想集团才真正步入了战略管理的时代，战略管理体系相当于企业管理的“操作系统”，它规定了集团一个财年内重要管理节点的时间、节奏和责任人，保证集团的整体管理以科学、有序、高效的方式运行。联想的企划系统，成为了战略制定、执行和评估的核心部门，每年的规划会、规划听证、规划质询、规划检查、规划评估等等组成了联想严密的战略管理体系。