规划作为一种管理手段已经是联想管理的重要组成部分，战略规划的过程是一个全员参与的过程。

联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

集团战略发展纲要：联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层定期“务虚会”的主要内容，其形成过程不遵循一个定式，但也是反复沟通分析的结果。为了适应IT产业的快速变化，战略目标及路线每年回顾一次，并视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、发言等形式向集团内外传达，最终形成的“联想集团的规划管理大纲”对目的、原则、规划职责、阶段作了指导性的说明。

子公司战略规划：在集团中长期规划的指导下，子公司的战略规划基本以从上到下分解，再由下到上听证的方式展开。

业务部门战略规划：业务层次的业务规划受到全集团上下的高度重视，联想曾在1998年和1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行1～3天的培训，围绕“如何作业务规划”、“如何作经营预算”进行学习交流。在联想内部评价成绩时，对“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄”，加以清晰的区别。另外，联想业务规划的意义，不仅限于规划结果，更重要的是业务规划过程的本身，对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化起到了巨大的作用。

业务部门的规划结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划挂钩，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按照责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。

联想的目标导向使得员工能够一切以工作为重，人际关系基本是工作关系。上级与下级之间的权力距离较小。上级给下级安排工作时，基本上是以相互沟通的方式做计划，不是下指令；共同协商后，最终形成一个结论，然后由下级去实行。下级在实行过程中，可以向上级提出资源的支持，上级会在需要时提供物质资源和人力资源方面的支持。但上级不会过多地加以干预，下级的行为自主权比较大，而下级一般在一定的时间点上向上级汇报工作的进展和情况，有问题共同探讨解决的办法。当然上级因为要对结果负责也会关注过程，但是他一般不会干预，甚至不让下级感觉到他的关注。

参与规划，参与管理成为这一阶段乃至以后联想发展的最重要特征。走进联想，你就会感觉到，人人参与决策已经形成一种风气。每个新财年的开始，大家都会投入到新年规划中，自上而下，自下而上，人人参与，每个人都在给自己设定新的目标，每个部门都要进行规划培训，使人人学会规划，浓厚的学习风气对培养员工起到了很好的作用。

参与规划就是成长

品牌推广部的张平作为一名新员工，通过规划有了很深的体会：他找到了自己的定位，知道了自己将来要做什么，自己的工作与部门的关系，自己该怎么做。“当把自己的工作纳入到整体的规划中时，就会知道它们就像整个公司事业大厦的一块砖、一片瓦，是符合公司整体规划需要的工作。这时候，我们就能够知道自己应该做什么，可以做到什么程度，然后将自己的工作融合到集体的构架之中。规划给了我们最好的定位。”“大家能够大范围地参与规划，就像公司是一个大的舰队，船长和船员都知道自己的航行目标是什么，将要航向哪里，每个人都知道自己的目标后，就有一种强烈的归属感和一种对集体的认同感，增强了联想的凝聚力”。