联想制定战略，一般从三个层面入手：公司战略、业务战略和专项战略。我们这里主要谈公司战略，业务战略和专项战略会因为公司所处行业不同、选择业务模式不同而存在诸多差异，本章不作赘述。

公司战略通常包括以下几个组成部分：

制定使命和愿景

公司战略的第一部分是让管理层形成一个统一的使命和愿景。比如联想2000年制定的使命和愿景是：

联想的使命

为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。

为员工：为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活的质量。

为社会：服务社会文明进步。

为股东：回报股东长远利益。

联想的愿景

高科技的联想

服务的联想

国际化的联想

SWOT分析

SWOT分析是一个应用较为广泛的管理模型，它是通过优势、劣势、机会和威胁四个方面对公司、行业等进行全面的分析。S（Strength）——内部已经建立起来的优势；W（Weakness）——内部目前还存在的不足和弱点；O（Opportunity）——外部环境提供的发展机会；T（Threat）——应对外部发展所面临的各种挑战和风险。SWOT分析的价值在于能够帮助企业领导人清晰地把握全局，分析公司在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。

联想公司战略的SWOT分析，是通过外部的政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、内部的竞争力、人才储备、技术实力、客户等方面来全方位地分析自身的优劣势、机会和挑战。

制定目标

公司的目标可以是长期的、中期的，也可以是短期的。制定战略时联想通常采用的工具是平衡记分卡。

联想对于目标有这样的要求：首先要尽量科学，要反复修正。其次要说到做到，不是突发事件不能轻易修改；如完不成，要查责任、挖原因。联想有一个非常珍贵的文化——“说到做到”。一般在制定目标的时候，大家都可以提出各种数据来与公司讨价还价，但是目标一旦确定，大家就都会把目标视为生命，坚决地想尽一切办法去实现。

另外，联想在任何目标的制定中，特别是在非财务类目标确定时，更要遵循SMART原则：

·目标必须是具体的（Specific）

·目标必须是可衡量的（Measurable）

·目标必须是可以达到的（Attainable）

·目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

·目标必须具有明确的截止时限（Time-based）

选择路线

有了战略目标之后，下一步就是选择要走的路线。打个比方，我们的目标是攀登珠穆朗玛峰，那怎样攀登呢？爬到峰顶可能有两条路线：从南坡爬或者从北坡爬。选择路线的依据就是SWOT分析的结果，既要有利于发挥公司的优势和利用环境提供的机会，同时又要有利于规避公司的劣势和环境存在的风险。研究战略路线是为了更好地进行业务布局，在知道自身所处的现状和未来要到达哪里的情况下，分析中途要经历哪几个发展阶段，如何进行资源的有效分配与整合。未来要做什么取决于公司的核心竞争力，同时要注意核心竞争力会随着客观情况的改变而发生迁移，就如同在登山的过程中会随着自身体力、天气、装备等的变化而对登山路径进行适当的调整，以期用最快的速度、最省力的方式到达顶峰。

业务的选择

有了战略路线之后，下一步就是对公司具体业务和产品的选择与组合。以联想为例，联想当年为了实现做大做强的战略目标，有很多业务可以选择，比如可以选择做数字电视、家电、手机、网络、系统集成、战略投资、房地产等。2000年，联想曾经选择了在电脑及周边产品之外，投身软件开发、网络和IT服务等多元化业务，但是经过了几年的努力，后者并没有给联想带来足够的惊喜，反而因为占用了很多的精力和资源而牵制了主营业务电脑的发展。最终，联想果断地选择了从软件、网络和IT服务业务中抽身出来，只留下电脑和手机业务。当然，在这个选择过程中，需要大量的数据和信息做支撑，特别是要充分论证自己的核心竞争力，才能保证选择的正确，有时甚至要付出惨痛的教训才能得到真知。公司战略最为核心的部分，往往也就是“业务的选择”。

关于业务选择，联想通常要先回答三个问题：昨天的粮食从哪里来？今天的粮食从哪里来？明天的粮食从哪里来？

根据这三个问题的回答，将业务分为三个层面：

第一层面是现有持续改善的核心业务——碗里的。

第二层面是发展中的新兴成长业务——锅里的。

第三层面就是市场前景广阔的种子业务——田里的。

联想通常的说法是：吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的，这样才能保证公司持续、稳定的发展。

第一层面：核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流、维持企业生存以及第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润。

第二层面：成长业务，具有高成长性，有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。

第三层面：种子业务，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、替换。这个层面业务的持续开发能够确保企业的长期发展。

联想业务选取三原则

通过持续的总结，联想建立了“做什么、不做什么”的挑选种子业务的方法论，即种子业务必须满足以下三点要求：一要有客户需求，将来有大的市场规模，比如联想选择手机作为除电脑外第二大核心业务，是因为中国手机市场的增长潜力巨大；二要有赢利潜力，赢利模式清晰，竞争力明显；三要有协同效应，能有效利用公司现有的业务资源并互相促进，比如开展网络业务、手机业务，就可以很好地利用联想电脑的客户基础及品牌平台。对于种子业务，公司每一至两年进行一次筛选，其中有些业务经过不断培育进入到成长业务范围，有些业务则被淘汰出局。

由于三个层面业务对公司目前和未来发展的贡献不同，联想针对不同业务的考核方法也不相同。核心业务，首先是考核利润的增长，其次才是营业额的增长；成长业务则是将营业额放在优先地位，利润放在第二位，因为鼓励支持该业务做大才是最重要的；而种子业务除了营业额增长非常重要以外，还要考核里程碑目标，即每个阶段应该实现怎样的发展目标，把这两点放在同等重要的位置进行考核。这就是联想三层业务布局的管理方式。

2001年，联想将当时的业务分为三层业务链：第一层面，碗里的核心业务：提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，是支撑公司当前发展的业务；第二层面，锅里的新兴业务：服务器、外部设备（如打印机）等，是力图支持公司未来发展的业务；第三层面，田里的种子业务：服务类业务，包括信息运营、IT服务等，是为了公司更长远的持续发展，需要播种、长线培育的业务。

核心竞争力（包括组织架构与管理模式）的建立

业务选择之后，接下来就是要回答“凭什么我们比别人强”这个问题，即如何构建公司的核心竞争力。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。其中，根深蒂固是指植根于企业当中，拥有良好的组织基础；互相弥补是指核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在；世界一流水平是指企业的核心竞争力应该超出世界同行业的普遍水平，而不仅仅是企业自身相对较强的能力。

核心竞争力包括两类能力：洞察力和预见力。洞察力即有助于企业发现并掌握，能够形成先行一步优势的事实或模式；执行力，即交付产品或服务的能力，且产品和服务质量能达到顶尖工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。

资源匹配

不同的业务选择，不同的目标，需要的投入也不一样。联想针对每年的战略重点，将人、财、物等内部资源向重点业务倾斜，保证战略的落实。

业务战略以及专项战略

在公司总体战略之下，还应该有一系列的具体战略分解，包括业务战略和专项战略。

业务战略以联想的台式电脑战略为例，该业务战略也分为三个部分。

第一，业务部门要将公司目标中关于台式电脑的部分承接下来，最终确定自己的业务目标。

第二，确定业务模式，通过什么方法和策略来达到既定的目标。

第三，资源匹配。业务部门根据业务战略目标向公司申请资源、制订资源分配计划来达到这个目标。

专项战略，通常是指整个公司的支持平台所制定的专业战略，包括人力资源战略、财务战略、物流战略、投资战略、服务战略、信息化战略等。比如人力资源战略，就是要以公司战略为基础，充分理解、承接公司的战略目标，用人力资源专业的手段方法来组织、调配、开发公司的人力资源。

上述几个部分就是一个完整的公司战略流程。不同行业、不同企业依据各自的特点可以对几个方面进行选择、调整和补充，形成最适合自身企业发展的战略流程。

杨元庆谈战略

2003年，在公司总结会上，杨元庆首次提出了联想的战略管理。他认为公司从2001年到2003年，并没有实现预期的目标。杨元庆总结了未达成目标的多种原因：

首先，对市场预期不准确，没有一套科学有效的手段来帮助分析市场，习惯于拍脑袋作决策，甚至对有多年调研经验的调研公司的数据也不够尊重。

其次，业务的选择不够审慎，这是因为在大多数情况下，承担业务调研工作的人就是未来的业务负责人，所以他们当然尽量拣好听的说，缺乏客观求实的立场；另一方面，我们的业务选择分析大多数情况下只说前景，不说资源，不谈风险，做一份财务计划全是自说自话。前几年是完全往好里说，最近一两年环境不好，又改为画饼充饥，看得见的一两年没有回报，看不见的未来尽管往好里说。

再次，决定做一项业务后，所需资源不到位。通常也只是给配个总经理，定个简单的目标，给个编制就完了，而很少思考这项业务适合用什么样的体制、什么样的管理方式来经营？它的主要竞争环节是什么？如何构建？是自己建，那就得配备强有力的人才，帮总经理建班子、建队伍；是搭载公司平台，比如服务平台，那平台负责人就得迎上去；还是通过并购手段来获取，这些都应该在业务开展之前就设计清楚。还有就是怎么给这个业务定好三年的目标？除了经营目标，是不是还应该有能力目标？激励体系如何配套？

最后，企划和职能系统如何对业务实施有效的监控？如何定期评审？目标没有达成怎么办？竞争力如何移植？现在我们大多数业务都是自己摸着石头过河，公司优秀的管理未能对这些新业务实现增值。

曾经听说过一个很形象的故事叫“三兄弟分家”。据说有一位父亲在临终前把家里不多的粮食平均分成三份给弟兄三个。老大分到粮食后，顿顿吃饱喝足，可是到第二年开春的时候，没有了种子，只能等死；老二忍饥挨饿，把所有口粮都省下来种地，可是等不到庄稼收获人就饿死了；只有老三，把有限的粮食合理分配，既有一定的种子，也留够了活命的口粮。秋收之后又有了更多的粮食，如此这般，一年好于一年，终于过上了富裕的好日子。

故事虽然是虚构，但却足以点出战略和运营的关系。今天的口粮和明天的种子，长远战略和当期运营，是一对饱含张力的矛盾关系。战略好比是种子，好种子是未来好日子的必要条件；而运营就像是口粮，是我们今天生存的来源。企业战略管理的要点，就是要在两者之间寻求一个平衡。

战略之所以称之为战略，就是因为它所反映的问题都是全局的、长远的。长远来看，战略的效果终究要在后续的经营中体现，但并非所有的战略都能够立竿见影、直接体现在当期的经营业绩中。有些企业因为在短期内找不到业绩对战略的支撑，结果在战略实践上浅尝辄止，非常可惜，这是我们一定要避免的。相反，有的企业认准了战略方向，坚持不懈地努力，虽然在短期内遇到一定的困难，但最终却迎来丰收。