前面提到，柳传志和杨元庆在联想进入世界500强目标面前，有一个路线的共识：要么多元化发展，要么一元化地专业发展。既然多元化的尝试都失败了，那还是专心做电脑吧。

在中国市场，2003年的联想电脑占有率已经达到27.04%（IDC数据），联想2003年营业额达到230亿人民币，就在中国市场上，如果想达到1000亿人民币的营业额，联想的电脑市场占有率要达到90%，这是不可能的，杨元庆非常清楚这一点，正在他看不到前途的时候，一个意外的消息让杨元庆兴奋起来了。

2003年底，IBM准备出售PC业务，但他们很清楚，不能割自己的肉，强竞争对手的实力，所以当时全球电脑市场的戴尔、惠普都不在IBM考虑的范围内。偶然的机会，联想这家中国本土最大的电脑厂商进入了IBM的视野，而IBM也突然意识到：卖给这家中国公司，可能对IBM的未来是最安全的！

谈判持续了一年多，不是因为跟买白菜一样讨价还价，主要的问题还在联想内部最高层之间的意见分歧。

一心要进世界500强的杨元庆，自然是作为主张收购IBMPC业务的代表，他认为这是天赐良机，联想国际化这条难走的路，会因为这次收购，一夜之间天堑变通途，理由如下：

·一元化战略成为必然，联想电脑业务必须国际化。

·IBM超强的研发积累能够补充联想的研发能力。

·IBM的高端Think品牌产品正好填补联想的高端产品线。

·IBM的PC渠道正好免去联想自己建设国际渠道的麻烦。

·IBM百年的品牌，正好补充联想的国际品牌知名度。

……

柳传志当时作为联想集团的董事长，他关心的还不是这些收购的理由，作为一个60岁的老人，从20万元起家的中国企业家教父，他担心的是未来的风险：

·世界上企业并购的成功率只有20%。

·联想历史上无一次并购成功的案例。

·Forrester Research调查显示，IBM出售PC业务后半数客户将流向惠普、戴尔。

·中西方文化是否能够真正融合？

·IBM的精英们是否会流失？

·IBM的Think品牌，是否能继续保持高端形象？

……

在长达一年多的犹豫、谈判之后，2004年12月8日，这桩震惊世界的并购案诞生了！12.5亿美元的收购价格，联想这次算是把身家性命全部压上去了。为了降低风险，联想要求IBM继续持有其个人PC业务19%的股份，联想可无偿使用IBM的品牌5年。此外，联想还引入了三大世界级私募基金用于美国市场运作。总之，为了保证并购的成功，联想做了大量的外围保障工作。

当媒体宣布了这个惊天消息之后，柳传志和杨元庆马不停蹄地回到公司，通过现场、网络、视频、电话、广播等形式，向全体员工讲述了关于并购IBM个人PC业务的相关事宜。杨元庆主要讲了3个问题：我们为什么要收购IBM？收购IBM对我们的意义？收购后对大家的要求是什么？

通过这次并购，联想名副其实地成为一家世界级企业，营业规模达到120亿美元以上，业务遍及全世界。新公司年销售PC将达1150万台以上，在全球PC市场的份额约8%，将是仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC企业。

此次收购，对于联想和IBM来说，都是一次双赢。

从先天条件来看，此次并购的双方业务能够很好地互补，重叠的部门和职能很少，这是与3年前惠普和康柏合并最大的不同。

从地理上来看，IBMPC在全球都有很发达的业务网络，而联想则在中国市场占有得天独厚的条件，仅有在中国区域内的少量销售职能重叠，双方正好形成区域上的互补。

从客户群来看，IBM的传统优势在商用领域，产品定位在高端客户，在商用市场上有很强的实力，享有很高的声誉。而联想的强项恰恰在消费PC市场和中低端客户群，两者的产品线、渠道等都能形成很好的互补。

从产品上来看，IBM的优势在于笔记本，而联想的优势在台式机。

从竞争能力上来看，IBM拥有的笔记本研发和生产的能力正好是联想缺乏和急需的；而联想出色的高效运营能力和成本控制能力，则能够帮助新公司降低整体运营成本，提高运营效率。

……

“收购完成之后，我们任何一次小小的亏损，都会让20年的积累丧失殆尽！”柳传志在内部沟通大会上向全体联想人发出了警告。

“我们是第一个吃螃蟹的人，但不能因此食物中毒。”杨元庆也郑重地告诫身边的高管。

对于并购后，公司对全体员工提出的要求，杨元庆只说了6个字：“坦诚、尊重、妥协”。

之所以要在宣布当天立刻举办这样一场高规格、大规模的全员大会，杨元庆是为了获得公司管理团队的理解和支持，避免全体员工的恐慌。

从并购宣布的那一天起，一直到2008年4月联想2007财年结束为止，这中间发生了太多的事情，归纳起来无非就是这样几个关键词：业务整合，权力重新划分，戴尔、IBM、联想三类文化的融合（联想集团现任CEO来自戴尔，这位CEO上任后引进了多位戴尔的高管）。在整合的过程中，原联想的高管们付出了沉重的代价，有的退休，有的出国学习，有的调离岗位。

不论这段经历如何的曲折，到目前为止，联想还是获得了阶段性的成功，2007财年的联想财报显示：

·全年销售额167亿美元，上升17%。

·全年税前利润（不包括重组费用）5.60亿美元，大幅上升237%。

·全年每股基本赢利为5.51美元（42.98港元），上升195%。

·至2008年3月31日，净现金储备为16亿美元。

这是一个了不起的业绩单，这是中国企业的奇迹，这是柳传志与杨元庆创造的奇迹！

联想在2003年开始逐步实施一元化战略时，联想还没有放弃仍在赢利的手机业务，直到2008年1月31日，联想集团宣布以1亿美元的价格将手机业务转售给由弘毅投资为首的私募资金，联想彻底完成了一元化战略进程。

交了几亿元的学费，联想终于学会了战略管理，回顾8年的历程，其规划力是这样建立起来的：

首先，向全球最优秀的咨询公司学习。虽然麦肯锡为联想制定的战略内容是失败的，但它给联想留下了大量规范的战略管理流程方法，直到今天，这些方法仍然被联想积极地使用。

其次，慎重作好业务的选择。企业规划要有所为，有所不为。联想之前的多元化战略是有所为，新的一元化战略则是有所不为。联想人经过多年的实践总结出一句经典的话：战略就是业务的选择，选择做什么、不做什么。

第三，抓住机会。敢于面对失败，并抓住机会顺利转型，这些都体现了在机会面前，联想人敢冒险但更敢于抓住机会的精神。联想管理工具箱——定战略

·联想曾经借鉴过的制定战略的方法

1.麦肯锡战略制定方法论。

2.惠普商业战略十步法。

3.制定目标的平衡记分卡。

·联想战略管理

1.集团年历，制定集团每年战略管理的关键时间点、关键步骤。

2.集团会议平台，将一年内要召开的战略相关会议确定下来，并对应到每个季度时间点中，保证战略执行、评估有共识、有结论。

3.业务选取三原则：一要有客户需求，将来有大的市场规模；二要有赢利潜力，赢利模式清晰，竞争力明显；三要有协同效应。

·联想流程与组织管理

1.BPI（Business Process Improvement），即业务流程改善计划；通过温和的改良手段，对流程进行局部的修理和完善。

2.组织管理：

一套方法：基于业务模式和端到端流程的模块化组织设计，最终形成组织白皮书。

一套工具：组织设计的组件库和变革原理图等。

一个平台：每季度考核和日常组织调整的规范和流程等。