联想考核结果的应用是非常直接的。

奖金：强制排序的直接结果与非销售人员的奖金挂钩。员工若是得到优秀，得到的奖金可能是目标奖金的1.5倍，而绩效差的员工，得到的奖金可能是零。在销售人员的奖金方案里面，更是直接与个人的销售目标挂钩。

让销售人员像恶狼一样去战斗

经过2001年IT冬天的洗礼，联想在市场上的销售增长率大幅下滑，并未完成既定目标。2002年，经过不断总结，公司决定，要在全公司范围内创造业绩导向的文化，要让公司的销售人员像恶狼一样去战斗，要制定刺激性的激励政策。

2001年之前，联想的销售模式几乎完全依靠渠道，而没有自己的直销网络，所以所谓的销售人员，基本都是靠支持渠道来完成任务，经常会出现到了年底，联想销售人员拼命往联想渠道那里“压货”，因为联想任务的计算方式是以渠道买了多少来计算，并不考虑实际卖到客户的数量。在这样的模式下，销售人员之间的奖金，基本都差不多，大大影响了销售人员的积极性。

为了促进终端的销售，几经讨论，最终制定了联想历史上最为刺激的激励方案，销售人员的年收入中，降低了固定薪酬的比例，大幅增加奖金比例，销售提成比率在基本任务完成之后，陡然增加，特别是在联想确定了“大客户直销”模式之后，针对大客户销售人员，更是设定了刺激性的方案。

激励政策实行的第一个季度，就有一个重大决策提交给公司最高层：一个大客户销售人员，按照新激励制度，将在一个季度内拿到13万的奖金，相当于以前该员工个人的全年收入，并超过了他所有领导的奖金收入，公司是否要这样激励？是否会激励过度？是否会影响内部公平？

虽然这笔重奖让很多人眼热，但联想的最高层还是坚定地执行了这个激励政策，让员工拿到了这笔重奖！联想销售人员都眼红了，“公司动真格的了！”随后联想的销售大军开始了向“恶狼”的转变，不断在市场上与竞争对手厮杀，也不断地涌现出更多的重奖。

员工的发展：绩效考核结果还有一个应用就是在员工发展方面。比如，如果有一个经理职位空缺，那管理者优先考虑的肯定是绩效优秀的人。在联想，要提拔员工做管理者，绩效考核是一个很重要的指标。我当时在联想担任整个集团干部的审核管理工作，任何一个部门递交提拔申请，我首先要看的就是这个人在过去几年里的历史绩效。如果绩效差的话，人力资源部门就会行使否决权。除了看有没有差的绩效之外，还要看他有没有得到“优秀”？要是一个“优秀”都没有得到，我就要部门重新论证为什么要提拔这个人？所以说，在联想没有高绩效的成绩是不可能得到个人发展的。