柳传志年代，对干部的评价标准就是“德才兼备”，并配备柳传志经典的语录来评价、培养干部。让我们先看一下这些对干部经典的要求：

·退出画面看画：置身其外看问题的全貌，知道现在的工作在全局中占什么位置，以企业最根本的利益和长远目标为出发点分析问题。

·一眼看到底：养成不断问“为什么”的思考习惯，抓住问题的关键，能直接看到问题的实质。

·拧螺丝：均衡协调，处理好局部与整体的关系。

·大局观：从公司的根本利益考虑问题，处理好局部和整体，当前与长远的关系。

·船和桥：在目标确定后，最重要的是寻找实现目标的方法和途径。

·拐大弯：审时度势，不急于求成，关注事物的相关性，提前作好准备，不要事到临头的时候再拐急弯。

·复盘：经常总结得失，回头看当前所做的与最初的目标是否一致以及当初的目标是否合理，是否需要作调整。

·撒一层土，夯实了，再撒一层新土，再夯实：队伍和人才培养要稳扎稳打，不能出现夹生或断层。

·把式论：光说不练——假把式，光练不说——傻把式，能说会练——真把式。

到了杨元庆时代，在联想集团内部对干部的评价主要是三个方面：

·业绩

业绩的评价，除了每年的干部短期业绩考核之外，还要参考过去3年的长期业绩表现、过去曾经获得的奖励和处罚等。由于联想的目标——考核——激励体系相对完善并运行了很多年，所以在联想内部，干部的业绩都是记录在册的，这个“功劳簿”就掌握在人力资源部门手中，作为干部升迁、任免的重要依据。

·能力

能力的评价，主要采用的方法是“360度民主评议”，即被评价人的上级、下级、同事和自己四类人群，根据领导力的基本要求，进行量化的打分评价，最终形成每个管理者的能力评价报告。在每个人的能力报告里，可以看到“标尺”：即公司所有干部能力的平均水平、优秀水平，每个人都可以知道自己能力所处的位置。

·潜力

潜力的评价，主要采用“圆桌会”的方式进行，即被评价人的上级、隔级上级坐在一起，进行无领导讨论，针对被评价人的“聪慧”、“学习能力”、“成就动机”、“前瞻力”四个维度，通过观察行为，进行高、中、低分档次地评价。

联想多年的干部评价结果，其中业绩与能力的评价结果要告知被评价人，但潜力的评价是通过“背靠背”的方式进行，即被评价人并不知道评价的结果。多年积累的干部评价结果，帮助各级决策者在用人方面做到了“有效区分、提拔优秀、淘汰落后”。

联想的“两会”

2003年，联想人力资源推出了？？？响深远的“两会”，即“述能会”与“圆桌会”。

“述能会”是指通过每个干部针对自己能力优劣势的陈述，通过上下级和同事给出能力发展建议，帮助每一位管理者认清自己的能力优劣势，明确未来的发展方向，通过后续的发展措施提升个人能力。“述能”的核心是能力，是每个干部参照干部能力要求评价自己的能力水平；而“述能”的核心是业绩。

“圆桌会”是指通过上级和隔级上级的充分讨论，根据潜力评价指标，识别具有高潜力的人才，建立高潜力人才库，为干部提前培养、轮岗奠定基础。

“述能会”的流程：个人准备述能报告——邀请旁听人——现场述能——接受参会人的提问、意见和发展建议——上级作出能力评价。

“圆桌会”的流程：直接上级介绍推荐人员情况——所有参会人员围绕核心问题进行讨论——达成关于其发展潜力的共识——制订高潜质人员的下一步发展计划。

经过2003年的“两会”，联想把所有的干部进行了一次大盘点，不仅让参加述能的干部重新认识了自己的能力优劣势，更让所有的决策者对下属干部的能力、潜力有了共识，为公司干部的能力培养、人员发展奠定了良好的基础。