成长工程
成长工程是联想为全面提高员工的素质，增加员工对企业的认同感和真正体现为员工设计未来、谋求企业长期发展的一项重要举措。它起源于对各大区人员进行的系列培训，2001财年联想人力资源部已把它作为部门的重要规划项目之一，在全公司范围内启动操作。
面对无数企业跻身于有限的市场中谋求生存与发展的现状，“适者生存，不适者淘汰”是摆在每家企业面前的一条残酷真理。而企业要发展，人才是关键。在2000财年公司“矩阵式”管理模式下，各大区正尝试着从“以产品为中心”向“以客户为中心”的经营模式的转变，这对大区市场人员的业务能力、管理能力提出了更新、更高的要求。
成长工程是一项长期持久、意义深远的育人工程。它通过对大区员工实施有计划、分阶段性、系统全面的培训，运用行之有效的激励手段，使其逐步提高思想意识和文化认同感，提高管理技能、业务技能，达到与国际先进企业人员综合素质相当的水平。
做最紧迫的、业务最需要的事情。比如大区人员70%多的人需要参加培训，但苦于没有时间回到北京公司来参加培训，怎么办？成长工程由此而生，它加强了对大区人员的团队熔炼。围绕公司重大转型，例如客户导向，全面知识营销模式，不仅仅是提供一些方案支持，同时要广泛地与业界资深企业如IBM、惠普联系，在作战略研究的同时，挖掘这些公司的经验，结合联想特色，在实施推进的同时，开展相关培训。培训在演绎一段时间后，就成为联想的能力，可以对内部、对外部传播。
成长工程的重要措施和手段之一就是培训，包括对业务人员的和对干部的培训。主要内容有建立培训体系，开发有联想特色的教学课程；以网上教学、自学为主，重要课程集中面授培训；举办以弘扬敬业精神、传播联想文化、强化管理意识、工作经验交流为主题的座谈会；实施在岗培训，大区干部有计划、按步骤地实施有针对性的培训。
成长工程的目标是要在三年之内建立一整套完整、科学的培训体系，开发、整理出近10门联想专有的教学课程，建立一套公正、合理的业务人员等级认证体系，70%～80%的业务人员达到或超过中级业务人员综合素质要求，成为公司市场业务的中流砥柱。
成长工程得到了大区员工的认可，大家都积极地参与到成长工程活动中来。每场精品培训，学员们总是带上笔记本，边听边记，还不时提出几个问题，以解心中疑惑。在“成长的故事”的沙龙中，员工更是敞开心扉，与嘉宾们进行了心灵的交流，许多员工在培训效果调查问卷中写道：
“沙龙是一个很好的沟通方式，尤其是能听听各层代表的意见，很受启发，希望今后还有这样的机会，就某些热点话题进行探讨。”
“作为一名刚进公司的员工，特别感谢公司能给我这个好机会，同老联想人一起沟通和交流，从中我学到了许多东西。”
“公司的成长计划很让人心动，我们也希望能在公司得到较快的发展。”
成长工程是一项系列工程，循序渐进的特点使其具有相当强的可操作性，在这一阶梯式的系列培训中，分为入职培训、精品培训、岗位评测、职责梳理、等级认证制度等几个方面进行，从而保证大区业务人员的不断成长，有助于提高工作绩效，更有利于为客户、为大联想伙伴提供良好的服务。
成长工程的足迹已遍及成都、西安、深圳。成长工程的全方位内容带到各大区后，使大区从干部到员工的所有人员对成长工程都有了大致的了解。不仅如此，联想还专门在网上开设了“成长工程”专栏，通过点击“区域之窗”、“重点工程”中的“成长工程”，可以随时了解希望知道的问题。同时还开辟了“知心信箱”，搭建起成长工程信息交流的平台。
联想针对干部的培养，是舍得投入的，这个投入不仅仅是财务上的，而更多的是时间和企业可能存在的机会成本。
联想员工在公司得到培养的措施主要包括：
·在岗导师辅导
·轮岗、换岗（轮岗与换岗的不同在于，轮岗的目的是为了现？？岗位技能的提升，轮岗之后还要回到原岗位来）
·培训学习
·参加项目
·晋升
·其他
在岗辅导，从所有的培养手段来看，是性价比最高的。这个方法与联想的指导人制度有些相似，指导人制度主要是针对新员工的，帮助新员工熟悉内部的流程、规范、人员等。而在岗辅导主要是针对管理者的，导师可以是上级，也可以不是上级，导师的职责包括：随时跟踪与了解被辅导人员的工作情况与思想状态，及时进行鼓励并提出相关改进建议，同时对其工作方法进行辅导；与被辅导人员保持沟通，对公司经营目标、发展规划、企业文化及其相关方面进行宣导，帮助被辅导人员随时了解公司最新动态，顺利开展本职工作。
轮岗和换岗，也是一个培养人才的有效手段。这个方法实施多年以来，最大的价值在于：培养了一批能够在合适岗位上发挥所长的管理者。人生职业的选择，带有偶然性，所以很多进入联想的年轻人，做了一段时间之后，突然发现这不是自己擅长的工作，这怎么办呢？联想是一个开明的雇主，与其让他在不合适的岗位上“混”，还不如鼓励他在合适的岗位上“干”，所以联想内部有个规定，在某岗位上工作两年后，个人如果想要轮岗或者换岗，任何人不得阻拦，这个制度可比现在的球员转会开明多了。
轮岗：员工发展的制度保障
张瑾现任联想集团副总裁，主管大中华区人力资源工作。她1999年从中国人民大学研究生毕业后就来了联想，先是在企划部工作，她的工作很出色，得到了直接老板李祥林的认可。但是两年后，她希望给自己一个新的挑战，她向李祥林提出了换岗要求。尽管从业务角度李祥林有些不舍，但他仍是大力支持，并说“如果在别的部门工作不顺，随时欢迎回来”。
来到人力资源部后，张瑾先是负责绩效考核，她很快熟悉了这一摊业务，并由经理提升为高级经理。一年后，她的工作又有了新的变化，从主管绩效考核轮换为负责培训与员工发展。能够有机会从事自己感兴趣的工作，能够有机会更全面地了解各部门的业务，张瑾享受到轮岗带来的好处心存感激：“轮岗让我有机会全面接触各方面业务，让自己眼界更开阔，能力更全面，这对我个人的发展是有帮助的。但是从公司角度看，是有风险的。譬如对乔健（人力资源部总经理）而言，最起码她的管理成本增加了，无论是我来作员工培训，还是新的经理来作绩效考核，我们都会有一段磨合期，这多少会影响到人力资源部的整体工作。但是，公司能真心考虑员工的个人成长，为你的职业发展负责。”
联想的企业目标之一是“为员工”，明确提出“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，柳传志认为“这是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。”他说：“这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。”对管理者而言，“作为联想的管理者，在设计企业时就要考虑企业的发展要代表员工的利益，考虑到如何为员工提供各种成长的空间”；对员工个人而言，“作为联想员工，就要认同联想文化，要具有责任心、进取心和事业心。”柳传志说。
尽量为员工创造发展的舞台，为他们提供事业的成长空间，“转岗”便是基于这一理念而形成的措施之一。联想的管理层认识到：任何人在相同的岗位上干的时间太长，都容易厌倦，没有创新的激情，而且长期只关注自己的一亩三分地，就只会埋头拉车，没有机会抬头看路。因此，企业有意识地安排岗位轮换，让员工有机会从事不同的业务，这对员工个人是一种学习提高，对企业也能增强员工对相关业务的了解，增进业务间的沟通，培养多面手。