首先，企业文化必须是老板来亲自做，老板是企业文化的第一责任人，也是企业文化建设的主角。

2002年，联想的核心文化整理到了最后阶段，元庆在价值观确定的时候，亲自组织总裁室开会，一起讨论确定核心价值观的内容。当联想的新核心价值观发布之后，联想的总裁室所有成员，全部披挂上阵，开始带头布道核心价值观，特别是杨元庆，不仅自己从头开始准备课程，而且还在现场，请很多下属“现身说法”，集体来阐释联想的核心价值观。通过2002年联想高管亲自上讲台，为公司所有的管理者作了一次深刻、务实的文化培训，收到了非常好的效果。

联想的很多企业文化仪式，联想的高管都是主角，比如在2001～2003年期间，联想大家庭内部，有一个足球联赛，主要目的是为了凝聚团队力量、提升士气。这个活动说大，算是企业文化的内容，说小，不过就是一个员工内部活动。但就是这个文化活动，联想大家庭的高管是给足了重视，在每次的冠亚军决赛及闭幕式上，联想大家庭的高管悉数出席：柳传志、李勤、杨元庆、郭为等，都亲自到场为员工加油助威。从这个出席的阵容看，足球赛已经不是简单的活动，联想已经为它赋予了文化的内涵。

通常一个企业的小“习惯”，都是从最高管理层开始的，比如杨元庆有个很好的习惯，就是及时处理回复邮件，正常情况下，他总是会把邮件全部处理完毕，不拖延到第二天，有时候处理到深夜，这个习惯一直保持到今天。他的这种好习惯，让下属们纷纷效仿，使管理层都能做到事情不拖延，大大提高了效率。

其次，不仅是企业领导者做企业文化，在联想还有一个专业的组织，来具体操盘企业文化。

在1999年的时候，联想电脑公司有发展规划部，兼做一些企业内部的文化宣传、文化活动，包括各种会议的策划。到了2000年，成立了企业文化建设中心，主要职责是负责联想的文化整理、价值观提炼、文化研究、文化宣传、文化活动、《联想》杂志等工作。2003年开始，隶属于人力资源部的企业文化建设中心改名为文化传播处，专注于新联想文化的推广，并加入了文化规划、工作环境评测、士气调研、文化培训、文化融合等职责，梳理了内部的文化传播渠道，创办了《联想人》报、建立了各种内部沟通机制（如元庆午餐会等）、引进了盖洛普文化审计工具，开始对内部的文化氛围进行定期审计。2006年联想并购IBMPC业务之后，人力资源部撤销了文化传播处，相应的组织和人员整体划入集团沟通部，专注在文化融合、内部沟通方面，并适时推出了新联想的核心价值观。

再次，做企业文化的还有各级管理团队，专业的文化专岗队伍。他们来自于公司各个部门、各个工厂，在总部文化中心的专业指导下，形成了一支强大的文化大军，最多的时候加上兼职人员，总人数达到了百人以上。有了各个部门文化专业工作者，很多集团的文化宣传、落实都有了通畅的渠道和具体的措施。

最后，做企业文化最重要的主体就是全体员工，他们每天都在实践着企业文化。

综合起来，这四个主体的职责如下：