文化建设，规划先行

搞文化建设，首先要有一个系统、清晰的文化规划。联想在成立独立的文化组织之后，每年都要根据集团总体战略来制定当年的文化规划。

制定文化规划的过程包括：

·规划启动：成立一个文化规划制定小组，来保证文化规划有组织、有责任人、有推进时间表、有最终结果。

·需求调研：文化规划的客户是公司的战略和业务，所以每次文化规划启动时，都要开一个相应的客户需求交流会，包括请公司战略制定的相关部门的人员、公司业务的负责人一起来根据公司战略与业务发展的实际情况，对公司的文化建设提出需求和建议。这些宝贵的需求，是公司文化规划的存在前提。

·规划的制定：

总结过去一年文化建设的情况，特别是通过文化审计的相关工具，用数据来作文化的总结，找到进步点和不足点。

文化组织的定位和职责。

所处环境的SWOT分析。

年度文化目标，要符合具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时间限制的5个原则。

确定为了完成目标所使用的策略、关键大事。

组织与资源保障。

年度工作计划表。

·规划论证：通过向公司最高管理层汇报，征求高管意见，不断修正，最终通过规划的论证。

·规划宣灌：将公司最终确认的文化规划，逐层向下宣灌，特别是向文化工作者进行传播、解释。

文化传播，形式与内容并重

文化传播是文化建设中最基础的环节。主要包括但不局限于四大类：文化习俗、文化宣传、内部沟通、文化活动。

文化习俗

联想在多年的文化建设实践中，形成了很多特色鲜明的文化习俗，并一直保持着旺盛的生命力。包括“刺儿梅”、荣誉墙、“入模子”、生日礼物、无“总”称谓、进步信箱、元庆午餐会等。

其中，“刺儿梅”是公司在IT冬天时推出的一个内部网专栏，针对公司内部的一些“大企业病”进行自我揭露和自我批评，以此来帮助大家看到自己的不足、改善自己的工作。

荣誉墙于2003年落成于联想总部三层平台，主要是将每年获得公司最高奖项的员工在荣誉墙上公布，树立榜样，激励员工。

每个联想员工过生日的时候，一定会收到公司赠送的生日礼物，生日礼物也不断地发生变化，从最早的生日蛋糕，到现在的个性化礼物，更加贴近员工。

无“总”称谓的由来

1997年9月22日公司提出了《关于公司内部人员称谓的倡议》，总经理室成员开始在总经理室范围内推广无“总”称谓，由于干部层和员工层在当时对此事的意义理解还不深刻，而且没有具体的推进措施，在这个阶段并没有实现预期目标。真正实施推进阶段是从1999年9月到10月开始的第二阶段。1999年随着公司人员规模的不断扩大，干部人数增多，公司内“总”风日趋盛行，同时这时候干部也强化了认识，普遍认为叫“××总”不仅有明显的等级之感，拉大了与员工的距离，更滋生了干部享受特权的快感。在统一认识后，公司在8月26日发布了《公司内部称谓管理规定》，具体做法上有：

1．总经理迎接员工：从9月8日起总经理室成员在办公地点迎接员工上班，每天8点30分前到达本办公楼门前，至9点前迎接每位上班员工，主动向员工问好，并让每个员工以正确方式称呼自己一次。此活动一直延续到员工能很自然地、习惯地使用“文明称谓”为止。

2．总经理挂牌：从9月8日起，总经理室成员佩戴“称谓胸卡”（上写：请叫我元庆），随时提醒员工正确称呼自己。为提醒大家能以联想倡导的“文明称谓”称呼总经理室成员，总经理室成员将在胸前佩戴“文明称谓卡”，佩戴方式如下：全天佩戴（以停止佩戴的通知为准）；特殊场合（如商务谈判、外事场合等）请佩戴人酌情处理。

公司推行无“总”称谓的意义在于，是对传统公司等级制度的扬弃，对传统公司文化的重大改革，体现出公司以人为本的理念；体现联想“平等、谦和、协作、客户意识”的企业文化（这是在当时的提法）；同时它也是互联网文化——平等、个性、自由在大时代背景下企业管理的一次探索。

文化宣传

联想的文化宣传，主要是通过内部的沟通平台实现的，包括内部网站、《联想》杂志（月刊）、《联想人》报纸（半月刊）、办公环境（如电梯间、走廊等）、内部邮件系统、手机短信平台等。

在这样一个无处不在的沟通渠道覆盖下，保证了联想文化沟通的及时性，并最大程度地保证了沟通效果。比如，联想签约国际奥委会TOP合作伙伴之后，为了借此机会调动员工士气，公司内部网、内刊通过大量的宣传报道、人物专访进行深度宣传，公司员工的手机上第一时间得到了签约的最新消息，公司办公环境更换了奥运知识的介绍，元庆给所有员工发邮件通报这一振奋人心的消息。

联想通过整理文化语录进行宣传，让更多的联想人了解了文化。

联想文化语录

·小公司做事，大公司做人。

·办公司就办人。

·赛马中识别好马。

·管理三要素：搭班子，定战略，带队伍。

·把5%的希望变成100%的现实。

·光说不练是“假把式”，光练不说是“傻把式”，能说会练才是“真把式”。

·没有小舞台，只有小演员。

·“缝鞋垫”和“做西服”——联想对人的要求是循序渐进的，首先要扎扎实实地缝好鞋垫，才能去做西服，拥有更大的发挥空间。

·人人都是发动机——最大限度地激发个人潜能，高度自觉地探索规律，未来目标需要创造性的工作。

·退出画面看画——看清自己在全局中的位置，知道什么时候应该个体服从集体，局部服从全局，舍小利求大益。

·铸造“斯巴达克方阵”——全体员工目标一致，步调协调，令行禁止，为贯彻公司的经营战略，脚踏实地地共同努力。

内部沟通

内部沟通一直是企业文化建设的重要环节，联想创造了很多内部沟通的渠道和方法，如总裁在线、C-time、元庆午餐会、沙龙、各种沟通会、进步信箱等。

总裁在线，是针对公司一些重大事件，元庆作为总裁亲自在内部网开通了及时的沟通系统，在线回答大家的提问，比如在2003财年联想公布了新的战略之后，元庆利用午休的两个小时时间，在线及时回答员工网上的提问，保证战略沟通的及时、有效。

C-time是从2003年开始创办的沟通活动，C代表两个含义：“Communication”（沟通）和“Coffee”（咖啡），即每周二中午午休的一个小时内，公司在三层大平台上提供免费的咖啡、茶点，员工可以与公司高层领导进行自由的、轻松的、无主题的沟通交流。

沙龙、会议都是在公司重大事项宣布之后，必不可少的内部沟通手段。在2004年12月联想对外宣布了并购IBMPC的事情当天，柳传志、杨元庆等高层领导，在面对媒体的会议结束后，马上便参加了公司内部的全体员工大会，向大家及时通报并购的前因后果。

联想开通了进步信箱

2000年1月5日，联想开通了进步信箱，设立的目的是提供一个公司各部门与广大员工联系、沟通的桥梁，是广大员工参与公司建设、对工作中遇到的问题提出建议和意见、促进公司及各部门工作质量提高的渠道，是广大员工发挥聪明才智、施展抱负的舞台。为了确保信箱发挥好作用，公司责成客户关系部负责信箱的具体维护，在信箱里设置“落实通报”栏，以跟踪建议、意见的落实情况。同时，责成客户关系部建立公司级的意见处理反馈流程，以保证各项建议得到反馈处理。“进步信箱”接受全体员工监督，并请提建议人对建议的落实情况进行满意度评价。

联想有一句话：每一年每一天我们都在进步。公司专门设了一个“进步信箱”，就是希望员工能够通过“进步信箱”来给公司提出一些好的发展建议。而且这个信箱是网络的，而不是挂在墙上。

联想的“进步信箱”有一个很大的特点就是它是一项管理机制。很多企业都有董事长信箱、总经理信箱，但是你投进去反不反馈、解不解决是领导的事情。这有个很大的弊端。当员工投一次没有回音，投两次没有回音后，就不会有人投第三次了。但联想的进步信箱不是这样的。有一个专人在管理，他会筛选并分发信箱里的建议。每个部门都设有接纳“进步信箱”建议的人，负责解答所有有关该职能的信件。公司的要求是7个工作日内必须回复，如果不回复就会受到处分。回复也不是简单地答复几句了事，联想有一套回复的规范：首先，对这个建议的认识；其次，这条建议可不可以落实；再次，落实的具体时间；最后，是否有其他更好的处理方式。

进步信箱是向全体员工开放的。所有人提的建议可以选择匿名也可以选择实名。而且所有人都可以看得到。每条建议的回复内容大家也可以点开看。大家还可以在回复上打分。

元庆午餐会

联想还有很多其他的沟通方式。比如“元庆午餐会”。当联想越来越大时，杨元庆与基层员工接触的机会越来越少，基层员工的很多想法他不一定能得到。元庆觉着这是个问题。所以他在2000年的时候，提出要做一个叫“元庆午餐会”的活动。每个月他会专门找一个时间，由人力资源部负责请一些员工代表一起用午餐。用餐时，大家就一个话题进行详细、深入的交谈。元庆希望通过这种渠道来收集倾听员工的一些想法。而且，元庆也希望通过午餐会的这种非正式渠道将自己此阶段的重点想法和观点传达给公司的员工。每次午餐会都由策划者确定一个主题，以元庆邀请和员工自愿提出需求相结合的方式组织，或者每一期一类人，比如党员、新员工、新任经理、创业之星、研发工程师等。元庆午餐会开展以来，取得了非常好的效果：

员工通过午餐会的交流，能够了解到高层的想法。“元庆午餐会”不是解决具体工作问题的机会，也不是元庆解答员工提问的招待会，而是元庆与员工思想交流的平台。员工更多地从意识上了解元庆对公司各种现象、问题的看法。

元庆好多思想通过午餐会这种非正式渠道传播给全体人员，在轻松的气氛中渗透公司文化，容易被员工接受。比如，在联想刚刚遭遇IT冬天的时候，很多干部突然乱了阵脚，在午餐会上，元庆提出了自己的观点：“稳住阵脚，坚定信心，勤勉工作，方能笑傲江湖”；在新任经理的午餐会上，元庆提出：“当干部是一个从自己做事（领头羊）到带人做事（牧羊人）的转变”；在与技术研发人员午餐会上，元庆提出：“人的天性如水，管理就是一个容器。一般来说，人放在什么容器里，就呈现什么样子和发挥什么作用”。午餐会是一个很好的传播元庆观点的渠道，它不是正式场合，不需要准备发言稿，所有的想法都通过交流互动展现出来。

开拓了午餐沟通的新文化模式。元庆午餐会开展以来，其他总裁室成员、各部门总经理室成员也竞相效仿，在午餐时间，各种各样的午餐沟通会蓬勃开展，湿润了空气，增加了沟通机会，拓展了亲情。

大头猴

2004年3月6日，联想启动了一次大规模的战略裁员计划，约占员工整体比例的5%。随后一篇原联想员工撰写的文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来，“领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当做家。”网络文章的推出，在社会上引起非常大的波澜，各界人士纷纷指责联想，并重新对联想企业文化、联想战略，甚至整个联想进行审视。这对联想员工是个不小的心理冲击，很多人无法安心工作。

3月份裁员后，集团内部谣言四起，纷纷传言6月份还要裁员。虽然人力资源部的领导及各部门负责人都站出来辟谣，但员工根本不相信。

当时正值猴年，在网络上流传的一个可爱的卡通猴形象给我带来了灵感。随后，员工在联想的网站、报纸、报刊等显著位置上看到了一只大头猴，它自我介绍到：如意大头猴何许人也？——联想集团人力资源部新闻发言人，上知天文，下晓地理，中知人事。

可爱的大头猴说，经过向人力资源部求证，“6月联想还要裁员”的信息严重失实！它还点评说：小道消息害死人啊！大头猴提醒各位，今年还要“只争朝夕”，千万别让领导给打C，外面不好找工作呀。

这只保持中立的可爱大头猴，逐渐得到联想员工的信任。

从此，联想设立了“Bigmonkey大头猴信箱——[email protected]”，通过此信箱了解员工最真实的想法，员工有任何意见，都会向大头猴反映；有任何问题，也都会向大头猴请教，它已经成为联想的“招牌猴”，在普通员工中建立了信任的沟通氛围。

2004年12月8日联想并购IBM的PC业务后，当天下午柳传志和杨元庆就召开了全体员工大会，就并购一事作详细汇报，但随之而来的铺天盖地的问题还是将兴奋完全掩埋。

“并购后公司今年能赢利吗？会裁员吗？会有大批员工去美国吗？上地的人会拿到盈科中心人的薪资水平吗……”那些天，大头猴信箱都快被塞爆了。正是这些来自普通员工的问题，才使联想高层能够及时了解了员工的心态与想法，并能及时与员工达成基本的共识，对于并购后战略的实施提供了有力的保障。

文化活动

联想的文化活动丰富多彩，包括迎接新财年仪式、誓师大会、庆功宴、足球联赛、春节联欢会、运动会等等。核心的目的都是为了落实文化、提升员工士气、凝聚团队力量。

联想文化月

2001年末，考虑到员工在一年里很难有时间集中起来进行文化的学习，人力资源部的同事们共同发起了联想“文化月”活动，即在一年中的某一个月里，集中开展学英语、图片展、学习生活技能、书市、十佳歌手比赛、观看贺岁电影、联欢会等活动，丰富员工生活，使员工特别是新进员工能更切身地感受到联想的文化，激发身为联想员工的强烈自豪感。

文化落地，重在应用

文化应用主要是把文化核心的理念应用到人力资源制度规范中、应用到企业的奖励惩罚中、应用到员工的发展中。

应用到员工日常行为中去。联想的文化核心价值观都会准确地在员工日常行为中得到规范和体现，比如联想天条，基本都是“诚信”文化的应用；联想的员工行为守则，更是文化全方位的细化。

应用到企业的制度规范中去。联想的各项规章制度多达几百个，细细看来，每个制度都按照文化的要求在实践。比如联想核心价值观第一条就是“成就客户”，这一价值观就实实在在地落实在很多制度中，如前文提到的联想“投诉处理三原则”就是保证“成就客户”价值观的具体落实体现。

再举个例子，联想制定的员工回聘规范规定“任何一个员工离开联想后，如果想再回到联想工作，必须要在离开时间满两年之后”。这个制度的出台是有其背景原因的：有些员工想调换部门，但原部门不同意，这时候个别员工就会使用非正常方法处理，先自己提出离职，然后再到要去的部门入职，这种行为本身就是一种不诚信的行为，损害了企业、部门的利益。为了体现诚信，人力资源部就出台了员工回聘规范，从制度上杜绝了此类事情的发生。

应用到企业的员工激励中去。员工的激励有很多方式，有正向的激励，也有负向的激励（惩罚）。

联想在2000年到2003年期间，由于企业发展平稳，出现了很多大企业病，比如效率低下，铁路警察各管一段等。在IT冬天里为了能够最大限度地激发员工的斗志，公司适时地开始推行“业绩导向”的文化，即不看苦劳看功劳，不看能力看业绩。为了坚定地落实业绩导向文化，人力资源部出台了一系列考核激励方案，从物质和精神两个层面加大激励的力度。

首先，人力资源部出台了销售人员的激励方案，把销售人员的固定薪水与浮动奖金的比例调整到约6：4的比例，40%的浮动奖金完全依据考核期内的业绩情况进行发放，而且拉开了奖励的差距，即销售量、销售毛利越大，奖金就越多。该激励方案实施的第一个季度，个别员工的季度奖金就已经超过了6位数，极大地激发了员工的工作激情。

其次，在全公司增设“Top Sales”（超级销售员）、“Super Star”（超级明星）、区域销售排行榜等评比活动，在内部掀起“崇尚业绩之星”的高潮。加之联想已有的奖励体系，不断给予员工正面的激励。

联想每隔几年时间，都要做一次内部的反腐败行动。集中清理内部的蛀虫，保持企业机体的健康活力。联想的反腐败，都是针对违反企业核心价值观、企业天条的行为，比如收红包、拿回扣、以权谋私等。

应用到企业的员工发展中去。员工发展有很多渠道，晋升、培训、轮岗、辅导等。在员工一系列的发展轨迹中，都清晰地体现了联想文化的指导。

2002年联想服务转型的战略确定以后，“服务客户”的文化成为联想的核心价值观，随后联想的培训中心，花了一年多的时间，引进、修改、开发了“联想客户服务技巧”培训，并选拔了公司的中高层干部成为课程的讲师。在随后的两年时间，联想用此课程对几乎所有与客户接触的岗位作了细致的客户服务技巧培训。

联想的管理者评价体系，也遵循了文化的要求。联想的管理者评价分为“业绩”、“能力”和“潜力”评价，业绩评价充分体现了业绩导向的文化；能力评价，把“客户意识”、“说到做到”、“经营意识”等文化要求的内容，全部体现在联想的能力模型里。

文化应用远远不止以上几个部分，在联想的任何一个软、硬环境、任何一个人身上，你或多或少都能看到联想文化的影子。

要让文化生生不息，就要保持文化不断地创新

文化创新，是指企业文化不断适应企业战略调整、企业发展而变化的行为。主要体现在文化价值观变迁、行为规范修正、亚文化的创建等。

1999年，联想开始内部启动ERP工程。在内部推行ERP的开始阶段，项目管理者遇到了前所未有的阻力，项目进展缓慢。为了保证公司战略的落实，公司高管层决定在内部推行“亲情文化”，让人与人之间的沟通能够“湿润”一些，大家在开展工作时能够更多地协同、协作、支持、配合、共享。当时通过很多的文化宣传、活动等来保证亲情文化的落实，包括“亲情文化大家谈”沙龙、“亲情杯”足球联赛等。

2001年，联想为了快速发展，向国际标准看齐，开始大批引进高级人才，但引进的初期，很多空降兵不能存活，经过诊断发现，这些高级人才不能长期留下来的主要原因还是“联想的文化过于强硬”。联想开始实行“包容文化”，公司从高层做起，逐步转变工作的态度、说话的方式，多使用表扬等正激励手段，少使用批评等负激励手段，逐步改善联想的工作软环境，增加更多的包容性。

2003年，联想在国内遇到了戴尔的挑战，市场受到了蚕食，而企业内部由于各种原因，不能有效、从容地迎战，联想内部经过论证，发现主要的原因是“销售人员缺乏狼性”。于是，联想开始重新强化“业绩导向”的文化，通过调整区域组织、制定新的销售激励政策、挖掘“虎口夺食”等经典案例、变革固定工资与奖金的比例等多种手段，重新焕发了组织与员工的狼性，重新开始“论功行赏”，“不看苦劳看功劳”，有效地提升了公司整体的业绩水平。

2002年，在杨元庆带领下，联想确定了自己的文化核心价值观：服务客户、精准求是、诚信共享、创业创新。经过两年的全员学习，大多数的联想人已经把这16字的核心价值观融入到了日常的工作中。

到了2005年联想并购IBM全球个人电脑业务之后，联想的最高管理层适时地将原来的文化核心价值观做了“国际化”创新。

国际化的新联想核心价值观

成就客户——我们致力于每位客户的满意和成功。

创业创新——我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。

诚信正直——我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。

多元共赢——我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。

文化服务于战略，战略在发展变迁，文化也必然需要调整。文化自身的不断创新，才能让企业文化保持旺盛的生命力。

检验文化建设成果，离不开文化审计

企业文化刚刚在中国兴起的时候，更多的企业文化只停留在“口号、标语、讲话、宣灌、手册”等传统层面，而且对企业文化的建设效果，也更多地停留在“感觉、差不多、有了变化”等评语上。

联想在90年代后期，开始引进“企业文化审计”，希望像财务审计那样，能够定期地对公司的企业文化进行审计，找到问题，加以改进。

文化审计是指用数据来确定文化建设目标、用数据检验文化建设效果的管理过程。文化审计的主体是“团队”，审计的团队文化成为“团队工作环境”。

联想在90年代后期至2000年，开始进行员工士气调查，调查有30道题目，调查结果主要反映员工的“六感”：融洽感、公正感、归属感、发展感、成就感、进取感。员工士气调查以部门为单位，按分数排序，并向内部管理层公开。但使用员工士气调查存在的主要问题是：尽管领导重视度极高，但解决“六感”低的办法很少。

2002年至今，联想借助盖洛普的工具和方法，开始进行员工敬业度调查（或者叫工作环境调查），每次调查是12道固定问题加上8道个性化的问题，以5人以上团队为基础，出具报告，告知所处的位置。这套方法主要的优势是有理念、有标准、有结果、有反馈、有改善的办法。存在的主要问题是：这套西方企业管理的方法与中国企业管理存在一定的文化差异，需要进行一定的修正，才能适合中国国情。

2003年联想引进美国咨询公司TP，开始进行内部员工全面报酬调查，分为：对公司满意度、吸引继续工作原因、？？酬上的需求和偏好、薪酬体系、学习发展、工作环境等维度，以部门为单位，结果告知部门负责人及其上级。

从2004年开始，联想在结合国际优秀的调研方法和自身管理实践基础上，创立了“管理气象站”。

管理气象站

2004年联想通过收购IBMPC业务开始了一元化战略的发展道路。为了配合公司战略要求，人力资源部门决定开发一个软数据测量维度和题目，来了解公司的文化现状，并能有针对性地进行改善。

通过学习国际优秀的调研方法、结合自身的管理实践，联想人力资源创立“管理气象站”，帮助公司高层量化文化目标、精确检验文化建设成绩。

“管理气象站”共开发了8个维度：战略认同度、目标清晰指数、专业化与发展指数、效率指数、考核激励认同度、信心指数、国际化进程认同度、离职预警。针对这8个维度设计了30个具体的调研问题。

“管理气象站”的报告以部门和系统团队为基础，通过“告知所处位置”和“题目本身的战略匹配”，引起各级管理者重视；在反馈结果的同时，通过“团队工作环境改善”真正把文化建设落实到基础管理中，为公司战略决策提供数据支持。

管理气象站报告分为5种类型：

艳阳天——团队的整体员工士气高涨，能够创造高业绩。

晴天——团队士气良好，绩效能够保持良好。

多云——团队士气一般，有可能创造好的绩效。

阴天——团队士气较为低落，绩效结果未必能够达成。

雨天——团队士气低落，无法创造好的绩效。

管理气象站的推出，能把通过“告知团队士气所处位置”，引起各级管理者空前的重视；在给管理者反馈结果的同时，可以通过“团队工作环境改善会”这个工具，真正把文化建设落实到基础管理中。

2005年在联想并购IBMPC业务的全员大会上，柳传志首次引用管理气象站的数据来表达观点，真正为企业高层的决策提供了量化的数据支持。