微软的移动业务虽说是一份“Hot Job”，可同时也是个“烫手山芋”。

张亚勤曾经和微软公司的几位高级副总裁探讨过微软手机平台的计划。负责Windows整条产品线的高级副总裁给张亚勤讲了自己的故事。这位副总裁有一次去学校接孩子放学，但给孩子打电话的时候，手机却总也拨不出去，联系不上孩子，孩子只能一个人在学校外面等了好久，微软手机糟糕的质量令他怒火中烧。后来有一次他开车经过华盛顿湖，接到一个重要来电，手机操作系统又出了毛病，电话还是接不通，他一气之下把手机扔到湖里去了，并且从此不再使用装有微软操作系统的手机。就像鲍尔默走到哪里都穿着微软的衬衫一样，这位高级副总裁对微软公司同样特别忠诚，只要可能，他会使用一切微软公司的产品。除非忍无可忍，否则他是绝对不会“抛弃”的。

盖茨的好友、股神巴菲特也用“20亿美元”的故事佐证了移动通信在某些时候的“致命”威力。那是张亚勤夫妇去盖茨家作客，席间，盖茨讲了巴菲特的一个故事。巴菲特去黄石公园旅游，地跨美国三大州的黄石公园幅员辽阔，通讯信号时断时续。有一段路，巴菲特边走边打电话，正说着信号就断了，半个小时之后才恢复信号。就是这短短的半个小时，巴菲特开玩笑说他损失了近20亿美元的一个交易。“30分钟丢了20亿美元”，这也许称得上世界最贵的手机通话了。

诸如此类的故事还有很多，归结到张亚勤这里，就是要么成功攻克移动计算这块硬骨头，缔造微软公司继PC之后的再次辉煌，要么坐在火山口上被“Hot Job”烤死。

究其根源，因为微软公司在PC领域太过成功，微软移动嵌入式部门也长期沿袭了PC操作系统的开发模式，产品更新周期缓慢，面对已经开始出现加速迹象的移动计算市场，WindowsCE几乎完全处于被动局面，微软公司内部员工干脆给这个部门取了个绰号“粘在骆驼身上的一只蜗牛”。然而，移动市场却是有别于PC的另一番风景，正所谓“只争朝夕”，而且由于移动市场对PC市场的蚕食越来越快，长此下去，不止“蜗牛”，即使是“骆驼”都不见得还能过着惬意的日子。

张亚勤很早就认为，无线移动设备领域对于微软公司的全球战略至关重要。因为这个领域的用户规模大大超过了电脑用户。然而移动通信对微软公司来说还是一个新的领域，微软公司虽然在个人电脑领域获得了巨大成功，但在非个人电脑领域遇到的挑战极大。深刻洞悉人类科技发展趋势的盖茨明白，在计算机的发展过程中，PC正在走向PC+，计算机系统不仅存在于个人电脑当中，还将扩展到其他非PC产品里，这是一个大趋势。如果微软公司不能把握住这个方向，将可能与历史机遇失之交臂，这也是微软公司对该部门进行重组的重要原因。

张亚勤其实一直在等待这样一个机会：早在三年前，他就在微软中国研究院开辟了一个新的研究小组—无线网络小组，一直低调地从事着WindowsCE的产品转化工作。所以，虽然鲍尔默的邀请“很突然”，但对于张亚勤来说，转战雷德蒙也并非“无准备”之仗。

重组的移动与嵌入式开发部门是个近千人的大团队，但产品线复杂，战略不清晰。嵌入式系统可以有汽车、电视、手机以及家电等不同的平台。手机平台认为做手机最重要，汽车平台说做汽车系统最重要，相互之间没有形成共识，各个方向的小团队之间缺乏向心力，当时在微软公司内部被称为“蜗牛”部门，效率很低。

张亚勤面临的挑战远不止如此。在微软总部，员工大部分都是土生土长的美国人，而且一直在微软公司效力，这个“移动与嵌入式”团队里有四个总经理在微软公司的工龄加起来竟然达到70年！而来自东方的年仅38岁的张亚勤，在微软公司仅有短短5年的资历，而且他在微软公司还没有真正做过产品，这样一个闯入者突然空降，要赢得大家的信服还需要很大努力。

像以往一样，每接手一项新任务，张亚勤首先做的是修炼内功。为了尽快熟悉业务，张亚勤买了一大箱子书籍，找齐各种资料，然后一本本地看，边看边自己编代码，花了将近一个月的时间来熟悉业务知识。张亚勤知道，务实的美国人承认的是业绩：“美国的技术人员只相信真理、相信知识，只有让他们觉得你真懂，他们才会相信你作出的决定和指挥的方向，不然会认为你在瞎指挥。”

尽管已经熟悉了业务知识，但张亚勤同当初从李开复手中接手微软亚洲研究院一样，并没有急着去烧新官上任的三把火，而是对移动与嵌入式开发部门的整体架构、发展规划以及管理体制进行了一番梳理。

原来的产品开发资源在部门内的各个方向上都是平均分配的，做手机系统的部门与做电视系统、汽车系统、PDA系统的部门分到的资源一样多，这样虽然平等，但也使得每个方向的产品开发都没有什么大的突破。综合考虑后，张亚勤认为重中之重就是建立团队之间的“向心力”，让大家在部门发展战略规划上取得共识。张亚勤说：“一个团队要发展，所有的成员必须达到共识，即使在小的方面不一定有共识，但在大问题上一定要有统一的观念。”张亚勤开始运用自己阅读《孙子兵法》的收获来管理团队，《孙子兵法》中讲究“道”，而这里的“道”就是要认识到产业发展的趋势和方向。

悟透了“道”的重要性，张亚勤做的第一件事就是将部门的资源进行重新分配，打破原来平均分配的思路。他提出将80%的资源集中到智能手机平台的开发上来，其他方向分享20%的资源。在张亚勤看来，在移动与嵌入式系统开发领域，智能手机的发展将是重头戏，代表着产业的未来，其规模终会超越PC。张亚勤告诉大家：“手机做好了，要做汽车、电视或家电的嵌入式系统就相对容易很多，如果手机的系统做不好，那其他几个方向做成的可能性更小，最终将有可能‘全军覆没’。”

同时，张亚勤明确了微软公司作为软件供应商，只做软件平台不做产品的发展战略。移动产业链上下游包含若干个节点，而微软公司要集中自身优势部分，只做手机的软件平台，这是张亚勤为这个部门作的一个长期的战略规划。战略方向确定之后，张亚勤把“质量、稳定性和简单”作为技术攻关的核心。

在张亚勤接手之前，微软公司在移动通信领域做的产品大多是出于防御战略的，理由是别人都在做。现在，张亚勤作战略调整的目的，是想要把防御性产品变成进攻性产品，这样做自然需要极大的推动力。

然而，张亚勤作为微软全球副总裁，并不是受到所有员工欢迎的。尤其是在进行开发资源分配的时候，除手机之外的其他部门的很多员工并不满意，甚至有个部门的总经理威胁要辞职。

在这种环境下，对于一个一直保持微笑的年轻上司来说，不能不说是个莫大的挑战。张亚勤并不害怕对方的威胁，怕的是大家不理解。他相信自己的决策是站得住脚的，于是他想尽一切办法来说服持反对意见的员工。看似平和的张亚勤在关键时刻也会露出他强势的一面，有一次他甚至在经理大会上气愤地将桌上的东西掀到地上。张亚勤的“软硬兼施”和“有理、有力、有节”促使越来越多的员工开始冷静思考。

老资格的员工们发现，这位年轻的上司不仅懂研究，懂最前沿的业务知识，而且也懂得他们的产品代码，懂得产品最细节的知识。一开始不信任张亚勤的人看到他确实对这个行业把握得很准，也慢慢接受了这位年轻“空降兵”的指挥，各项工作开始走上了正轨。经过大约6个月的时间，张亚勤度过了他征战雷德蒙期间最艰难的时光。

当年年底，张亚勤回国接受采访，对比在中国搞基础研发和在雷德蒙做产品的区别时说：“有很多相同之处，都是和一批很聪明的人共事，大家都很有激情，都有很多创新。但不同之处更多一些。在研究院时，有很多扩展性的选择，你会希望选择越多越好；但产品部门是专注性的选择，要找准一个方向深入下去。另外就是对成功的评估标准不同，在研究院，一次成功就叫成功，但在产品部门，100次试验中有一次失败，就叫失败。这种对质量的要求、整体的评估标准，以及对每个产品、每项技术的概念认识是不同的。累有两种，一种是时间，一种是内容。我觉得其实还好，时间虽然花得挺多的，但是在内容上我觉得很乐观，很自信。”