杨元庆认为企业价值观、经营理念乃至行为规则，要从小事抓起，潜移默化，润物细无声。严格认真、求实进取是联想的文化，也是联想人的工作作风。重视规则的执行力是公司生存的重要因素。有规则，执行就要彻底，做就要做好。员工没有讲规则的习惯，就反复推行，坚持不懈；而对违反规则的，严格处罚。

杨元庆经常用行动来证明他对规则执行力的严格要求，这体现在许许多多的小事中。诸如公司推行整洁运动，杨元庆亲自检查；在员工行为规范文化活动中，杨元庆亲自带头参与、带头做。

在厕所抓抽烟。规定办公室不许吸烟。一开始，有些人不习惯、不自觉，躲在厕所里吸，杨元庆亲自到卫生间查烟头。自从开辟饮水间后，就有人把剩水、剩茶随意倒在地上，杨元庆亲自抓落实。

戴胸卡、抓卫生。针对公司内部产生的店大欺客现象，强调员工的行为规范。针对对待客户投诉的尖锐问题置之不理的现象增多，针对各部门之间配合协调出现弱化现象，1997年联想开展了一个员工行为规范的系列文化活动。对联想人的形象和内部环境都做了要求。特别在一些小事和小的环节上，要求员工上班戴胸卡，上厕所要冲水等，作为规章制度明文要求，进行公布，所有人必须签名保证。当时，弄了一块黑板，大家都在上面签名。杨元庆、刘军等带头签名。签名一周后开始抓落实，发现卫生不好，胸卡没戴，就要抓，通报批评。从此，内部环境改善了，强制行为逐步转化为习惯，有时不戴胸卡反倒不舒服。同时，戴胸卡也培养了员工对企业的归属感。

着装规范。联想的着装规范源于一个小故事。有一次，杨元庆参加投标，结果客户放弃联想而选择了某国外品牌。杨元庆有点不服，因为他感觉无论从产品的性能、价格和服务等方面，联想都比对手占优势。杨元庆非常疑惑地问客户：“你们为什么选择××公司，而没有选择联想呢？”客户说：“其实也没什么，就是感觉人家的素质比你们高。”杨元庆又不理解了：“我们都是中国人，他们的素质怎么比我们高呢？我们的学历可不比他们差，他们的素质高在哪里呢？”客户解释道：“你看人家，不管是冬天还是夏天，都穿着西服，看起来就比你们专业。”这番话刺激了杨元庆。他没有意识到一套正装会影响到一张早已成竹在胸的订单。杨元庆回到联想后就仔细琢磨这件事情，也试着把平常穿的休闲服换成西装领带，顿时就感觉整个人的形象不一样了，确实让人感觉很专业、素质很高。所以从此以后联想就制定了员工着装规范。其中最重要的一条就是联想员工在会见客户的时候，一定要着正装。

发奖金要先定规范。1997年的时候，因为公司业务完成得好，公司准备给员工颁发奖金。负责公司内务的王晓岩拿着拟定的奖金分配表提交给杨元庆审批。杨元庆说：“今年的奖金就这样发下去了，大家高兴一场，那明年呢？你的奖金分配有规范，有制度吗？”晓岩说：“没有啊，以往都是领导决定的。”杨元庆接着说：“那你们就要先制定一个规范。”当时晓岩觉得很奇怪，把请示批了不就完了吗，为什么还要先定规范？杨元庆指出：“之所以要你现在制定规范，就是为了以后不用再请示。”晓岩只好回去，跟大家开会一起商量颁发奖金的原则、标准、流程等。最后花了两个月的时间，确定了联想奖金激励制度规范。根据公平公正的原则，不仅考虑到1996年的贡献，还考虑到1994年、1995年的贡献。规范一公布就得到了员工的认可，真正地体现了“不看苦劳看功劳”的原则。其实每个企业在发工资、发奖金的过程中，都有相似的经历，每个领导掌握的尺度是不一样的，如果没有一个公正的规范，员工就会感到不公平，认为是领导一言堂。经过杨元庆的几次要求后，联想就形成了做事的3条原则：

1．如果有规定，坚决按规定办。

2．如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见。

3．如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。

做任何事情，首先看看有没有相关的规定，如果有的话，不用请示上级，直接处理；如果没有规定，你就去制定；如果规定有不合理的地方，你就去修订。联想能发展到今天，确实是从人治到法治再到文化的影响，在这个过程中规范制度的建设起到了非常重要的作用。

修改礼品领用规则

某大区员工小张紧急拜访客户，急需领用一些礼品。按规定须领导签字后，再到礼品管理员处领用。然而相关领导都不在，电话也联系不上，小张决定写个借条先领出礼品，回头再补办手续。这下礼品管理员小王犯难了。给吧，违反规定，不符合做事三原则；不给吧，影响工作。思前想后，小王最终还是把礼品借给了小张。

看似简单的一个问题，在几个部门总经理、副总经理进行研讨的时候，众说纷纭，有说小王应该出借，有说小王不该出借。近期，职能部门总经理例会上对此案例进行了研讨，并达成一致意见：在全力推进服务转型的今天，希望大家努力提升服务客户的能力，积极从客户需求出发，推动组织、制度、流程的变革，更好地服务客户。客户需求面前，没有什么不可以变的！

处理完这个紧急事件之后，小王进行了深入的思考，他认为公司的领用礼品规定不能有效满足部分客户的紧急需求，因此他向领导反映了此事，申请修改流程，增加了紧急处理方式。

从这件事情上，我们进行思考，得出的结论是当我们的做事三原则与核心价值观发生冲突的时候，做事原则要服从核心价值观。小王在这个矛盾出现的时候，采用核心价值观的标准指导了自己的行为。

会议纪要。开会要做会议纪要，不管是一般会议、例会，还是与客户的会谈，都要做会议纪要。原来开会，尤其是请客户来开会，经常是大家谈完就结束了。具体工作中有什么问题，需要做什么工作，是否需要跟踪了解，会后不久就渐渐淡忘了，不仅造成工作的遗漏缺失，而且不利于对员工工作的检查评估以及员工能力的提升。针对这种情况，各部门对联想的管理制度进行了进一步的细化和完善，实施精细化管理。通过量化规定，任何会议必须做会议纪要，尤其是与客户开会，不论讨论任何问题，都要写一个会议纪要。这样做的好处：一是会上谈了一些什么问题，一目了然，有些问题，如果会谈的人答复不了，也便于会后去拜访；二是对外展示联想的企业形象：联想做事认真、严谨、规范。

工作计划性。员工要写工作周报，每月写月工作总结，每季度写季度工作总结。季初要做工作计划和重点工作的分解。刚开始大家比较抵触，但经过实践，从上到下，大家都感到这样做的好处，要做的事情，不可能都记在脑子里，通过计划、总结，会有一个比较清晰的思路和工作目标。随着工作实践的延伸，大家逐渐习惯。

曾经有个管渠道的员工，突然想去上海拜访两位代理商。出差之前，他不向任何人打招呼，谁也不知道他去哪儿了，买张机票人就走了。上海平台也不知道他要过来，他便抱怨平台没好好安排接待。而且到了上海之后才开始联系要拜访的代理商，因事前没有通知，代理商刚好在那段时间到外地旅游去了。这个员工自己跑了一星期，浪费了时间，却一件事都没有做成。所以在联想做事，有周计划，有月计划，有季度总结和计划，包括出差计划。销售有销售计划，代理有代理计划。这表明联想注重培养员工的综合能力和素质，多大的事，知道花多少精力去完成；清楚并能把握计划、流程、投入的成本，应该达到的效果。如果平常不训练，不养成规范的工作习惯，不仅会导致做事的效率低，而且一旦遇到大事就无法应付。

持之以恒地坚持规范管理，使得联想在2004年的时候，全公司一共有219条规范，包括人力资源、市场、行政后勤、服务等方面，各个方面还有很多规定。比如人力资源有引进人才的规定、外籍人员的规定、回聘人员的规定、退休返聘的规定和内部举荐的规定等。联想的制度规范是非常完善的、系统化的。这些制度规范有不少是联想自己从头、从工作实际需要出发开始建立完善的，有些根本没有榜样、没有范例，而是联想根据不断完善的处理问题三原则建立起来的。很多制度经历了从无到有、从粗到精的过程。

联想天条

天条对企业的管理，有很重要的作用，首先，天条可以明确地向员工告知：公司？？能容忍的底线，作为公司最高“法律”，在员工一旦触犯的时候，能“有法可依”；其次，天条很简洁，容易被员工记住，所以在公司众多的制度和规范中，一定要提炼出天条，并让所有员工谨记在心。

比如，工薪保密这件事，要不要确定为公司的规定呢？工薪保密对民营企业来说应该是利大于弊。作为一个企业来说，它一定是把最有限的资源投入到最关键的地方上。通常一个人赚多少钱合适没有明确的定论，多少的概念是和别人比来的，如果工薪不保密，很有可能出现“优秀的人才留不住、差的人员还不走”的状况。所以，工薪保密能够保护员工的士气。如果这个结论成立，那公司就应该明确地告知员工：工薪保密是“天条”，任何人都不能违反。

联想多年一直坚持的“天条”有5条：

1．不利用工作之便谋取私利。

2．不收受红包。

3．不从事第二职业。

4．工薪保密。

5．不泄露公司秘密。

好员工标准

在有了员工不能触犯的底线之后，就应该告诉员工，公司大力倡导的榜样是什么，即好员工的标准。有了提倡的标准，员工就知道自己在企业里面，应该怎样做才能不断地获得进步。如果一个企业有明确的企业核心价值观，那么这一价值观就应该是好员工的最高标准。联想的好员工标准包括以下几个方面：

·敬业精神：肯吃苦，公司利益至上。

·对待工作：认真、主动、积极、踏实。

·有责任感：敢于承担责任。

·学习精神：好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其他公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀员工学习。

·创新精神：不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作。

·团队精神：能快速融入团队，善于协作，有团队意识和大局观。

·善于沟通：树立较强的沟通意识，不惟资历重业绩。

沟通四步骤

1．一是找到责任岗位直接去沟通。

2．二是找该岗位的直接上级沟通。

3．三是报告自己上级去帮助沟通。

4．四是找到双方共同上级去解决。

员工小A的一次沟通经历

因工作原因，某职能部门员工小A要与某事业部总经理进行沟通。小A犯难了：对方是事业部的总经理，工作很忙，而且公司的沟通四步骤是从责任岗位人员开始的，然后才能找到上级，这会不会违背沟通四步骤呢？但是这件事情只有与总经理沟通才有效。不得已，小A还是通过该部门助理与总经理预约沟通的时间，没想到居然等了两周，都没有被安排。事情实在耽搁不起了，小A只好鼓足勇气拨通了该总经理的手机。没想到该总经理当时就答复当天就可以挤出一小时与小A沟通。

从这个案例我们可以知道：其一，小A的做法并不违背沟通四步骤，因为这件事情的责任岗位就是事业部总经理，责任岗位不分职务大小；其二，是公司内部无障碍沟通的氛围还不够，员工在约请其他部门的中高层领导时有一定的困难；其三，是员工自己缺乏直接沟通的信心和勇气，担心自己的问题遭到回绝，担心自己的事情在总经理眼里不值一提，从而缺少推动到底的精神。

投诉处理三原则

1．首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理。

2．然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚。

3．最后还要触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。

老莫的烦恼

投诉处理专员老莫的电话一早就没断，这不，又一个投诉“莫先生，我是沈阳的，我们的那台电脑，频繁出现死机和黑屏，工程师一上门，好了；工程师一走，又坏了。你都答应退机了，啥时候能把钱送来呀？我们问了你们那个经销商，说他们不管，还得找你联想！啥时候是个头呢？”

老莫一听，心中暗暗着急，又是退机！手上已经压了四五个退机的投诉了，客户都不能接受十几天后才能拿到钱的处理方式。本来退机我们就损失了，结果因为这个“一手退货，十天后退钱”的流程，客户还是怨声载道。公司规定，退机只能在北京操作，而且为了避免机器没有人为损坏、相关资料的完整性，客户必须先把机器寄回来（3～5天）；然后检验（1天）；内部还要办理退库手续（1天）；内部销售手续（1天）；然后再到财务约款（1天）、拿钱，再通知客户取款，即使最快也要7天。这还是最顺的情况，如果赶上哪位“总”忙，签字还要耗上一天半天的。老莫还在尽量“温柔”地解释政策，期望客户的理解时，电话那边传来：

“行了，行了，你再解释也没用！我不管你‘大’联想定什么政策！没什么可说的，咱们‘一手交钱，一手交货’。明天上午10点，我到联想拿钱。不然，我到法院告你……”

啪！电话被挂断了，老莫拿着听筒，无话可说。他很头疼，他很无奈，他也跟经理说过退机当时不能拿到钱的事，经理似乎也很为难。他该怎么办呢？

其实，这种状况老莫只要按照投诉处理三原则来处理就顺畅多了。老莫早就应该把这个制度的不合理性向公司提出，找到问题的根源，制定改进措施。